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      專家觀點
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      • 績效考核難題的病理與藥方 12/05.2014
        管理咨詢界和理論界關于“績效考核難”的討論已經開展了很多。但現實是,相當數量的企業,特別是基礎管理能力尚薄弱的中小企業,績效考核工作仍處于困境。和付出的管理成本相比,產生的價值遠遠不足?!百M時、費力、費紙張”,“流于形式”,“績效考核結果缺少應用或不敢應用”是常見現象。在咨詢實踐中,筆者試著探索了一劑藥方,或可找到績效管理的出路。(一)病理作為一名管理咨詢師,我經常問自己、同事和客戶的一個問題是:“績效考核要搞得好,關鍵是什么?或者說,前提是什么?”大致會得到如下答案:企業應該有比較完善的計劃和預算體系。如果在期初沒有明確計劃好要做什么,到期末如何考核?企業應該有比較完善的統計系統,有信息化系統做輔助更好,這樣考核結果可以測量;考核目標值的設定也可以有歷史數據做依據;工作標準應該得到明確。一項工作的效果,如何算優秀,如何算及格,如何算不及格,應該有清楚的定義;各部門、各崗位的職責應該明確,工作流程應該清晰合理;不然出了問題不知道該誰負責;.....這些回答看似合乎邏輯,非常合理。但我認為,正是這樣的“問答結構”,構成了當前績效考核困境的病理基礎。以上問答背后有一個隱隱的假設,即績效考核系統在整個管理架構中處于“下游模塊”,其有效實施需架構在企業其他若干管理系統之上?;蛘哒f,健全穩定的企業綜合管理系統是開展績效考核的前提條件。但問題正出在這里:對很多基礎管理能力尚薄弱的企業而言,“其他若干管理系統”沒有一項是健全完善的。皮之不存,毛將焉附?這種背景下,績效考核怎么開展?我們常對現有的管理理論感到失望,因為似乎沒有一種績效理論敢直面這個問題。教科書常把績效管理作為一個獨立章節來談,遇到績效管理的阻力,就說“要提升基礎管理水平”,“要加強工作計劃性”,“要明確責任、優化流程”,輕描淡寫地把問題甩給了其他管理模塊。(二)藥方藥方是“績效項目”(區別于傳統“績效指標”)。以項目管理思路來理解績效,管理手段將大大豐富。甚至可以“倒果為因”,讓績效管理成為公司逐步完善其他業務和管理系統的“抓手”。如企業存在大量的管理薄弱環節,則上級可把這些管理提升任務“項目化”,逐年、逐月提出階段性建設要求。通常企業里“一線部門”(如銷售、技術、制造、質量、采購等)的業務KPI指標還比較好提煉,但若要對職能管理部門(財務、HR、行政等)提“硬指標”要求,往往感覺像拳頭打在棉花堆上,使不上力。而這些部門通常又應當是管理建設的主力軍。通過“項目”形式提出管理提升要求,非常契合企業發展需要。對一線部門的傳統經濟技術類KPI指標,亦可進行項目化改造。比如,采購部門常見的一項KPI指標“采購成本降低百分之多少”??吹竭@樣的指標,我常常覺得上下級在打賭。我則會建議管理者把降低采購成本的具體舉措詳細列出,打包后設立一個項目。期末不僅考核采購成本實際降低的數據,更要考核項目中具體的降本舉措實施與否,是否形成了固化流程。前者很可能受偶然因素影響,后者才對企業的長遠發展更有意義。(三)舉例1.某公司的《員工手冊》等人力資源制度長時間未作更新,存在勞動糾紛風險。傳統績效模式下,主管領導可能對會人力資源部提這樣的KPI考核指標:“因公司人力資源政策漏洞導致的勞資糾紛數量”。這樣的KPI指標雖表面上量化,實際上卻很難應用:勞資糾紛多大程度上是由于人力資源政策漏洞導致的?另一方面,如果員工法律意識淡薄,放棄維護自身權益,人力資源部門也就暫時蒙混過關了。指標得滿分,但管理隱患仍在。那么換成這樣的KPI指標行不行?“《員工手冊》改版及時性”。稍好一些,這樣的績效目標更直接地指向了解決方案。不過,光用“及時性”可以完全體現該項工作的質量么?不難注意到,前面提及的兩個KPI指標,都試圖以絕對的量化指標(如“××率”、“××次”、“××元”、“及時性”等)反映工作績效,這是傳統績效考核的典型特征,也是束縛所在。讓我們暫時拋開SMART原則中的“M(可測量性)”。站在高層管理者的視角,對人力資源部此項工作提一些細化的要求。這樣呈現出來的即是一個“績效項目”,如下圖:這樣一套以定性為主的“績效項目”,是否更接地氣?2.某制造型企業欲以“訂單及時完成率”作為績效指標,考核設計、采購、生產、物流等部門工作效率。但這個指標很不好用,一方面定義模糊?!坝唵瓮瓿伞币园l貨為準,還是以資料提交客戶為準,還是以回款為準?各部門莫衷一是;另一方面,統計系統極不完善,為此項指標提供支撐的數據來源不清,歷史數據錯漏很多。這樣的條件下,“績效項目”可以大顯身手。公司可訂立“訂單及時完成率指標研究”項目,訂單管理部門牽頭,設計、采購、生產、物流等相關部門參與。細化要求包括:(1)明確定義“訂單及時完成率”;可以出現多種定義方式,但必須分別明確定義;(2)明確每種定義下的子指標;(3)明確各子指標的數據來源和統計責任;已有數據來源的,做初步分析;過去無數據來源的,明確統計責任,并開展數據收集工作。傳統績效模式下,以上的活動常被理解為“為以后開展績效考核做準備”。而“績效項目”模式下,這項活動本身就是對各部門的績效要求。綜上,“績效項目”和傳統以KPI為基礎的績效考核存在重大區別:(四)總結回到前文的那個問題:績效考核搞得好,前提是什么?“績效項目”模式下的答案是:有項目(符合公司戰略的業務發展和管理建設項目),有管理思路(細化的、上下級可達成共識的工作思路)即可?;蛟S,這樣的藥方有“偷換概念”之嫌?!翱冃ы椖俊币巡辉僮非蟆跋到y全面”反映員工績效,而是一套簡單易行管理方法的組合。在績效項目里,直接明確了該項任務的工作計劃、數據來源、職責分工、工作標準等。我們只是把這些管理要求打了一個包,命名為某部門或某員工的“績效”——這顛倒了傳統意義上各管理模塊的邏輯關系:績效體系不再是計劃、統計、流程、工作標準等管理模塊的“下游模塊”或“高級應用”,也無需等待上游管理模塊成熟方能正常開展??冃Ч芾聿皇菫榱蓑炞C“有沒有達成”,而是推動“有”起來?!翱冃А北旧砭褪瞧瘘c,對業務發展和管理建設提出要求。當然,這劑藥方也不包治百病。比如,各級管理者的領導力與業務能力問題(這也是績效考核的難題之一)就沒法通過“績效項目”得到直接解決,但可以間接得到提升。以上方法在我的多家咨詢客戶中得到了應用(包括民企、國企、合資企業、外企),應用效果與管理層自身發展思路是否清晰,特別是發展意愿是否強烈直接相關——這也是這劑藥方最重要的“藥引子”。咨詢公司一定程度上可以起到推動作用,幫助管理者尋找、訂立績效項目、梳理工作思路。但若沒有藥引子,藥效是無法完全發揮的。(作者簡介:汪亮,北大縱橫管理咨詢集團股東,合伙人,機械制造行業中心總經理。八年管理咨詢經驗,成功運作近40個咨詢項目。善于創新管理咨詢工具,對中國企業管理有獨到見解;方法多,出招快,實效強。擅長人力資源管理、戰略規劃、集團化管理、企業文化管理等咨詢領域。)
      • 如何定戰略:企業成長型總體戰略最佳實踐 06/05.2014
        科班戰略理論框架這樣描述企業的總體戰略:總體戰略是指為實現企業總體目標,對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。企業的總體戰略可以劃分為三種類型:成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。對大多數企業來說,企業會選擇成長型戰略,因為企業所有者、高級管理層以及其他利益相關者都希望企業不斷增長,他們的未來建立在企業的成長基礎上。成長型戰略類型則主要包括:一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。在經營實踐中,國內外一些著名的企業正在踐行著這些企業發展戰略。一、一體化戰略實踐一體化戰略指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務,沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度,以實現企業增長。一體化戰略可以分為縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。1.金風科技——縱向一體化戰略的代表金風科技成立于1988年。公司成立之初,利用丹麥政府捐贈的320萬美元購買Bonus公司13臺150KW機組,進入風機制造領域。在發展過程中,金風意識到,風電行業在我國處于起步階段,市場和政策環境都不成熟,需要建立一種平抑風險的產業平臺,實施縱向一體化戰略。于是,公司于1998年成立新疆新風科工貿有限責任公司,搭建起了自身的風機銷售平臺。之后,公司先后進入國內外風電場投資、風機關鍵零部件制造以及風機技術服務和軟件等領域。正是由于金風科技搭建的完整的風電產業一體化戰略架構,有效地平抑了風電產業發展過程中的市場、政策風險,讓公司在2011年風電行業寒冬中依然保持著自身的溫度。2.思科紅杉——橫向一體化戰略的拍檔思科作為一家全球領先的網絡硬件公司,深知這個行業的技術創新日新月異,未來的競爭并不是來自朗訊、貝爾、華為、中興、北電、阿爾卡特等,而是來自顛覆性網絡技術。因此,思科必須在全球范圍內準確掃描新技術、新人才,通過風險孵化、并購整合到自己的體系中。因此,思科制定了并購重組路線,每年把少則數十家、多則上百家行業內的中小型新技術企業收入囊中。在思科的并購過程中,紅杉資本扮演著重要的角色,共同實施其橫向一體化戰略。思科利用自己的技術眼光、產業眼光、全球網絡,掃描發現新技術公司,把項目推薦給紅杉進行風險投資;接下來紅杉聯手思科對項目進行孵化,如果孵化成功,就溢價賣給思科,變現收回投資。思科和紅杉通過這樣一種“產業+資本”的模式,主導著網絡硬件行業的技術潮流,實現著思科的橫向一體化戰略,同時也實現著思科、紅杉、新技術公司以及行業的多贏局面。二、密集型戰略實踐密集型戰略是企業充分利用現有產品或服務的潛力,強化現有產品或服務競爭地位的戰略。密集型戰略主要包括:市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略等。1.小米手機——市場滲透戰略的逆襲者自從小米手機上市以來,始終處于供不應求狀態。其實,小米手機硬件配置是現有技術的組合,談不上重大技術創新,MIUI操作系統是在Android基礎之上做出改進,也沒有太大的新意,小米是如何實現逆襲的呢?小米利用其眾多米聊用戶,加上電子商務平臺,然后通過饑餓營銷模式、市場口碑和低成本優勢,短時間內實現了對競爭日趨激烈的手機市場的成功滲透?!皠撔乱环N模式、樹立一個口碑、利用一項優勢”,正是小米成功逆襲的關鍵。2.華為科技——市場開發戰略的倡導者中國加入WTO后,國際化愈加成為中國企業發展過程中無法繞過的門檻。作為我國電信設備市場的代表性企業,華為決定將國際市場開發作為其戰略重點。那時候,與華為處于一個量級的國內電信設備供應商主要還有上海貝爾、中興通訊等。其中,上海貝爾借助阿爾卡特實現國際化,中興通訊則采取了一種相對穩健的做法——國內國際雙線發展,但仍以國內市場為主。華為則堅定地通過“農村包圍城市”的市場開發策略,從周邊國家開始做起,逐步進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家市場。2013年,華為的銷售額超過2000億元,其海外市場業務占其總收入的60%以上。通過實施國際市場開發戰略,華為拉開了與中興通訊和上海貝爾的銷售差距。3.英特爾——產品開發戰略的堅守者英特爾創始人之一的戈登·摩爾發現了摩爾定律:當價格不變時,集成電路上可容納的晶體管數目,約每隔18個月便會增加一倍,性能也將提升一倍。摩爾定律盡管不很嚴密,但道出了處理器企業基業長青的真諦——必須不斷開發適合市場需求的新產品。1971年,英特爾推出了全球第一個微處理器。之后,從Intel4004到8086、486,到Pentium系列,再到至強、安騰和酷睿雙核、四核等;直到2014年2月19日,英特爾推出了處理器至強E7v2系列,采用了多達15個處理器核心,成為英特爾核心數最多的處理器。英特爾平均不到一年就會推出一個新產品,用實際行動踐行著摩爾定律和產品開發戰略,正是如此,英特爾始終處于電腦處理器行業的領導地位。三、多元化戰略實踐安索夫認為:在任何經營環境中,沒有一家企業可以認為自身能夠不受產品過時和需求枯竭的影響??梢哉f,多元化戰略,包括相關多元化戰略和非相關多元化戰略,不僅是平抑運營風險的工具,也是很多企業發展壯大的路徑。1.深圳雅昌——將相關多元化戰略發揮到了極致1993年,雅昌在深圳設立,業務定位是印刷,先后獲得中國畢昇獎和譽為全球印刷界“奧斯卡”的BennyAward金獎,建立起了在彩色藝術印刷領域的核心競爭力。經過十多年經營,雅昌在文物、書畫、攝影等印刷過程中積累了大量藝術作品及數據資源,形成了自身的“藝術品數據庫”,其中光中國藝術品圖片就有150萬張。如何利用好這些數據資源呢?雅昌選擇了從印刷業到文化產業的戰略延伸。2000年,雅昌創辦了國內最大的藝術品門戶網站——雅昌藝術網,通過網絡平臺一方面將“數據庫”資料用于印刷、公開展示、藝術品復制等;一方面開發出“中國藝術品拍賣市場行情發布系統”,每年提供400多次中國藝術品拍賣專場、12萬多件藝術品預展信息。另外,雅昌還開發出“雅昌藝術市場指數(AMI)”,為藝術品投資提出市場行情信息。雅昌正是利用其多年經營積累的藝術品數據庫資源,沿著相關多元化路徑,從一流印刷廠發展成為文化產業領袖和藝術品市場“晴雨表”。2.聯想控股——通過非相關多元化戰略實現價值提升1984年,聯想控股成立。1997年,聯想電腦獲中國市場份額第一,成為中國PC業的代表。但是,PC行業的低附加值讓聯想無時無刻不在探索自身價值的提升道路。2000年8月,聯想收購贏時通,進入電子商務領域;2001年6月,聯想與AOL合作,進入互動服務領域;2002年3月,聯想與廈華電子合資,進入通訊業;2002年初,聯想投資融科置地,進入房地產領域;2002年3月,聯想成立弘毅投資。自2002年以來,聯想通過弘毅投資及其直投部門,總計投資約180家公司,不乏豐聯控股、孔府家酒、神州租車等著名品牌,其中39家已經IPO。在實施非相關多元化戰略過程中,聯想的核心運營資產從單一的IT產業發展成為涵蓋IT、房地產、現代服務、化工、現代農業、釀酒等產業,并在多個領域保持領先。目前的聯想,已經從一個中國PC業代表躍遷成為中國頂尖的多元化控股集團,實現從一個IT打工者到高附加值明星企業的華麗轉身。以上所述只是成長型總體戰略實踐的鳳毛麟角,我們深知總體戰略類型和內容至遠弗界。隨著移動互聯、大數據時代的到來,企業的成長型戰略形式將會更加枝繁葉茂、多姿多彩。AmarBhide告誡我們:戰略需要不斷前進,而不是停滯不前。如此,戰略的迷人之處就在于其動態、多樣和發展。亦如此,戰略可說,也不可說。再如此,戰略沒有對錯,戰略只有高下;戰略沒有最好,戰略只有更好!每一個企業都需要根據行業和自身資源制定適合自身發展的戰略,才能驅動企業的永續發展。(作者簡介:劉念,清華大學法律碩士,律師、理財規劃師、北大縱橫資深管理咨詢師;先后就職于友邦保險、聯合證券以及和君咨詢等企業;曾擔任中交地產、證券日報、一汽財務等數十家企業單位的咨詢顧問;熟悉企業運營管理、企業改制和IPO、私募融資、企業風險內控等領域,具有豐富的企業管理、投資銀行實踐經驗。)
      • 對標管理的一般范式 30/04.2014
        越來越多的企業開展對標管理來實現跨越式發展,筆者總結若干對標管理項目的運作經驗,對對標管理工作體系的一般范式進行了歸納總結。?對標管理概念及其實質?對標管理起源于20世紀70年代末80年代初,在美國學習日本的運動中,首先開辟對標管理先河的是施樂公司。??施樂公司將對標管理定義為:一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或行業領導者相比較的持續流程。?錢鐘書在《寫在人生邊上》一書中寫道:模仿引進創造,附庸風雅會養成內行的鑒賞,世界上不少真貨色都是從冒牌起家的。老先生以調侃的方式一語中的道破了對標管理的實質:從模仿到創新!?對標管理工作體系的一般范式?1.對標管理邏輯體系——思路范式??對標管理基于戰略導向,既是方法論,又是管理工具。?(1)現狀體系:回答“我是誰”、“我在哪里”的問題;?(2)目標體系:回答“我將成為誰”、“我將去何處”的問題;?(3)標桿體系:回答“我向誰學習”、“通過學習我以什么方法和路徑去”的問題。?2.對標管理實施循環——流程范式??對標管理是一個由現狀分析、選定標桿、標桿比較、最佳實踐、持續改進五個步驟構成的循環往復、螺旋上升的過程。?(1)現狀分析:以指標體系為基礎,收集國內外先進企業的管理標準及指標信息,綜合分析企業現狀,明確企業優勢及短板,確定對標的內容和方向。?(2)選定標桿:在現狀分析的基礎上,研究國內外先進公司的特點,選擇具有可比性的先進企業作為對標對象。?(3)標桿比較:與選定的標桿進行對標,研究與標桿企業在管理、技術、設備、文化等方面的差距,分析原因,制定改進措施及實施方案。?(4)最佳實踐:按制定的改進措施與實施方案,全面實施改進工作,并評估結果,總結經驗,形成最佳實踐并推廣應用。?(5)持續改進:在最佳實踐的基礎上,持續開展對標工作,在實踐中不斷提高,創造新的最佳實踐,推動企業不斷實現達標、超標、創標。?3.對標管理工作安排——內容范式?(1)對標管理組織架構??(2)對標指標庫與對標指標體系??對標指標庫:從企業指標分類中,選取若干指標按照一定維度進行結構化梳理,形成的可供標桿比較時使用的指標備選庫。對標指標庫通常包含了全部的考核指標、大部分的監控指標和一部分統計指標。?對標指標體系:是為滿足企業創優爭先、最佳實踐研究、轉型升級等目的,而需要與標桿公司進行橫向對比的指標。其數量視標桿研究的范圍和用途不同而有很大的變數。?(3)對標管理制度設計??對標管理一般范式的局限性?上述范式為對標管理工作的開展提供了基本框架和主要思路,但是實際執行中充滿了創新的挑戰。?筆者總結本公司對標管理咨詢項目時發現,每個客戶的理解以及需求都可能有非常大的差異。例如:?某電力行業對標項目,側重于對標方法論;某石油行業企業對標項目,側重于一個完整的財務對標管理活動循環(特定單一模塊、特定單一標桿的指標對比);某煤炭行業對標項目,側重對標宣傳;某煙草行業對標項目,側重于對標指標體系設計;某鐵路行業對標項目,側重對標規劃;某綜合能源企業對標項目,則側重戰略導向的落地和指標考核?!?因此,必須針對特定企業在特定階段的管理意圖和期望,創造性地運用對標管理基礎理論與典型成功案例,參照一般范式,有側重地擴展其中若干環節,保證對標管理成為企業管理提升的助推劑。?(作者簡介:陳旭平,北大縱橫管理咨詢集團項目經理,金融學碩士,具有豐富的管理咨詢經驗,曾任職于國有大型投融資平臺,具有豐富的債券與主體信用評級、股權投資管理、授信風險控制等工作經驗;成功運作十多個管理咨詢項目,擅長財務管理、對標管理等咨詢領域。)
      • 勘察設計單位的人力資源提升之道 28/04.2014
        一、行業背景作為技術密集、智力密集及人才密集的生產性服務業,人力資源是勘察設計單位的第一資源。我國的勘察設計單位在幾十年的發展歷程中,在人力資源管理方面都積累了豐富的實踐經驗,但傳統的帶有事業單位色彩的人力資源管理思想與方式仍然阻礙著單位的持續、健康發展,特別是在人才激勵、收入分配等核心利益點上,矛盾較為突出??辈煸O計單位能否在激烈的市場競爭中抓住機遇,很大程度上取決于其人力資源變革是否能夠與時俱進。二、問題分析經過詳細的調研溝通、行業資料的研究,筆者多年從事管理咨詢行業,認為勘察設計單位的管理問題主要表現在以下幾個方面:(一)生產部門與管理部門在薪酬分配方面的矛盾較為突出目前勘察設計單位采用“工資+獎金”的模式。其中的“工資”部分,大部分沿用事業單位的工資核算發放體系,而在“獎金”部分,采用與產值密切掛鉤的提成及平均獎形式。生產技術崗位按自身產值以一定比例提成。管理及后勤崗位,則一律以一線人員的平均獎為基數,按高層、中層、普通員工等行政管理層級的劃分來確定相應系數,兩者相乘即可確定相應人員的獎金。這種分配方式片面強調產值而忽視技術質量和管理提升;管理部門找不準自身定位,自身作用無法發揮和體現。筆者認為,管理部門員工只對自己的崗位職責負責,只要盡職履行崗位職責,就應該獲得市場水平的薪酬,這類人員與對產值和利潤承擔責任的經營層、所長等崗位人員不同,因此這兩類人員的薪酬的確定方式也應不同,在薪酬設計時應該減少行政人員與經營層和生產管理類人員之間薪酬的過分密切的關聯。經營層和管理部門的薪酬分配應當舍棄與產值密切掛鉤的做法,采取崗位價值導向和市場導向的薪酬分配模式。(二)管理部門員工獎金分配存在“大鍋飯”的分配傾向管理部門員工獎金分配存在“大鍋飯”的分配傾向。從院長到最基層的辦事員,獎金按照系數進行劃分,系數的差異過小,系數依據行政級別確定,管理部門員工只要行政級別一樣,獎金基本相同,存在分配的“大鍋飯”和平均化傾向,沒有體現不同崗位的價值和貢獻。而實際上各管理崗位的重要性、對勘察設計單位的業績貢獻是有差異的,如行政后勤類崗位與經營和技術質量類崗位??辈煸O計單位在事業體制下以內向型的、產值導向、內部平衡和任務完成為目標形成的薪酬體系已經越來越不適應市場化環境下勘察設計企業的要求,需要進行變革和調整。(三)生產部門項目獎金分配缺乏制度化、規范化項目產值獎金采用“二級承包核算”的模式,院將分配比例劃分到“承包人”,項目組成員的獎金由“承包人”進行分配?!俺邪恕狈峙涓鱾€項目成員的獎金額度,由“承包人”決定,院級層面并不掌握真實分配情況,各生產單位分配差異較大,監管不足。生產單位的收入包干制,表面上看起來有利于生產單位的生產積極性發揮,但由于勘察設計單位缺乏整體的配套考核措施,對部門內部的分配尺度也缺乏必要的規范和指導。主持分配的部門領導要么在分配時明顯失衡,要么搞平均主義,從而使部門內部的“二級分配”造成新的不公平??辈煸O計單位這樣一種比較模糊的、不透明的、人為因素比較大的產值獎金分配方式,導致員工的工作積極性降低。三、解決思路通過與多位行業專家就崗位體系、薪酬優化和績效考核設計等進行交流和探討,筆者認為應從系統梳理的角度去解決問題,其中既有立足于當前問題的解決,又有從未來發展的角度。解決方案的核心主要是以下幾個方面:(一)建立完善的部門和崗位職責體系根據勘察設計單位未來的發展目標,以及業務管理模式的調整,對各崗位、各部門的職責進行重新梳理和完善,豐富各管理崗位工作職責,為員工工作提供指引,為制訂考核制度建立基礎。1.明確領導分工職責分工的順暢是自上而下的,首先要做好頂層設計,領導分工明確了,“向下的監督管理、組織協調與資源支持服務必然會更加順暢。2.部門職能完善首先,理清各部門職能,重點對部門邊界和交接工作進行分析,理清部門職責,如黨群、人事和院辦;其次,強化相關職能,對勘察設計單位的總體職能進行分析,找出薄弱環節(如質量管理、掛靠單位管理),并加以改善,從而使單位的部門職能與分工更為科學和合理,為單位創造持續的競爭優勢。3.規范崗位設置分析部門職能和相關業務流程的基礎上,明確和完善崗位職責,撰寫崗位說明書,分析其工作量,合理設置崗位,結合目前的人員素質現狀,對各崗位的編制數制定基于現狀和基于未來(3-5年)的方案。(二)優化薪酬體系,體現崗位價值、責任和員工績效1.體現崗位價值建立以崗位價值為導向、崗位薪酬為基礎、市場為參考、績效為依據的薪酬體系。崗位薪酬的大小由該崗位的管理責任、對知識、能力等素質的要求等因素確定,績效薪酬以崗位重要性和績效考核為依據。2.設置“寬帶”的崗位薪酬,使崗位薪酬調整制度化,引導崗位職責履行建立“寬帶”的崗位薪酬,同一個崗位對應著不同的“職等”與“職級”,使得員工崗位沒有晉升的情況下,崗位薪酬也可以進行調整,體現同一崗位不同員工任職的差異,使員工崗位薪酬的調整常態化、制度化,為薪酬管理提供抓手,為員工薪酬晉升提供通路,提高薪酬的激勵性。(三)健全績效考核體系,促進績效提升,為薪酬發放提供依據好的薪酬制度,應輔之以好的績效衡量和考核機制,才能真正體現員工的價值、貢獻和能力,因此也要建立起完善的績效評價體系。1.對管理部門制定管理目標并進行針對性的考核考核目標的設置緣自企業戰略目標,戰略目標是企業經營的長期、全面的目標。這種目標的分解需要清晰、全面地進行。既要考慮到財務目標也要考慮到非財務目標,既要考慮經營目標也要考慮內部管理目標,既要考慮企業短期增長也要考慮長期人員成長目標。這些目標需要在企業戰略指引下系統設置??辈煸O計單位對生產部門形成了較為有效的考核方式,通過技術經濟責任制的對各生產單位的經濟、質量目標進行了考核,但對管理部門尚未形成有效的考核方式,建議對管理部門制定相應的內部管理目標并進行有針對性的考核。2.完善生產部門獎金分配制度在現有的“院所二級核算模式”的指導思想下,勘察設計單位一般追求簡化管理,因此制度體系往往不健全。生產項目管理上,建議設置以項目為中心,以項目完成進度、質量、內部協作性等為主要指標的項目考核,引導技術人員在重視“量”的同時,也確?!百|”的提升。建議制定項目產值分配與獎金發放辦法,對項目產值獎金的分配流程、提成比例、發放方式等內容進行明確,提高項目產值獎金分配的透明度和可量化程度,提高專業技術人員積極性。(作者簡介:周福洲,北大縱橫管理咨詢集團顧問,長期從事管理咨詢行業,專注于勘察設計行業研究,曾為十幾家國內領先的勘察設計單位提供管理咨詢、培訓等相關服務。)
      • 員工積分計劃-烹大餐也需小鮮 23/04.2014
        企業如何進一步完善員工激勵管理體系,注入創新元素,以持續提升員工對企業的敬業度和滿意度以及體現薪酬福利最終價值的命題,已成為現代企業管理不容忽視的一個重要環節。筆者曾陸續在幾個薪酬績效激勵體系管理咨詢項目服務中輔導推行一項新的員工福利積分計劃作為配套舉措,如同一頓大餐再加配一道精美的點心,受到了客戶方HR負責人和員工的關注與歡迎。?積分管理徹底改變傳統考核缺陷?積分是商家常用的一種營銷方式,作用是引導、刺激消費者多購物消費,例如:商場的購物積分,全球通電話使用積分等等。積分管理則把積分制度用于企業對人的管理,以積分形式來激勵人的積極性、衡量人的自我價值、反映和考核人的綜合表現。?怎樣衡量一個人的自我價值和對公司的貢獻大???常規的方法是根據其工作年限,職務高低等因素評定,無系統量化考核標準,管理者只是憑個人感覺。即便考核時納入工作業績,但在與獎金掛鉤后,就失去了作用,一般無連續性記載。積分管理徹底改變傳統考核缺陷,它把一個人的工作年限、職務高低、業績大小,還有學歷、職稱、技術專長、勞動紀律、工作態度、思想道德等等因素,綜合全面地用積分進行系統統計,然后再把積分結果,與工資獎金、旅游養老等各種福利待遇掛鉤,并且積分累加計算,終身受益,從而對員工產生出巨大的激勵作用。?簡單地說,員工福利積分計劃就是員工可以在一定時期內通過各種途徑獲得相應的福利積分,累積后按需換取相應的福利項目的一項員工福利計劃。福利積分換算是員工福利積分的來源,積分來源多樣化,獲取標準易衡量,同時適當拉大優秀員工與普通員工之間的積分獎勵差距,體現了正面鼓勵性原則。福利積分換算目前包含了基礎積分、績效管理、培訓管理、招聘管理、日常管理、個人發展等多項來源。一般而言,企業的福利分為國家法定福利(員工社保公積金等)和企業自定福利兩方面。福利體系的創新并不意味著推翻所有企業現行的福利體系,這里所說的福利積分計劃所涉及到的只是企業自定福利的一部分,是企業福利政策的重要補充。員工福利積分計劃創新的重點在于基于傳統福利體系上引入了激勵因素,同時在福利項目設計創新的基礎上適當賦予員工福利選擇權,在總成本不變或可控的前提下,給員工提供更富有彈性、更靈活的福利組合。員工福利積分計劃在保留了傳統福利保障功能的基礎上新增體現了激勵功能,并達到了平衡。?積分管理機制的作用?一、解決了績效考核指標“眉毛胡子一把抓”、力求面面俱到最后往往卻顧此失彼的現象,積分管理對員工的日常行為規范采用積分管理,為企業實行的績效管理體系搭建一個輔助平臺;?二、解決了員工缺乏精神追求的問題。人的自我價值體現,不只是工資獎金的多少,更重要的是個人的成就感。一個人的積分越高,說明其貢獻越大,表現越好,自我成就感也就越強。它像一根無形的線,牽動著全體員工的心。大家團結一致、奮發向上,公司的目標與員工個人的積分合二為一,員工在實現個人積分增加的同時,使公司的目標完成或超額完成。?三、把積分制管理融入到公司的各項規章制度中后,公司的各項決策、制度更加容易落實和執行,從而使健康的企業文化迅速形成。?四、以積分為標準,發放各項福利獎勵,杜絕了吃大鍋飯的現象,公司的錢用在刀刃上,更有利于調動員工的積極性。?據最新客戶反饋,福利積分發布以后,受到了員工們的關注與認可,大家一致認為,新的福利積分計劃在具有規范嚴肅性的同時,也充滿了溫馨的人情味,更有著較強的創新精神,對員工而言,是一種尊重、鼓勵和動力。?(作者簡介:彭燕飛,北大縱橫管理咨詢集團高級咨詢顧問,高級人力資源管理師,深圳市市長質量獎評審專家,企業管理碩士;長期從事企業組織優化和人力資源開發與管理工作,具備深厚的管理理論體系和豐富的實操工作經驗,曾為數十家國有大型、合資、民營企業從事管理咨詢及培訓工作。)?
      • 大樣本心理測驗給HR的選人用人啟示 23/04.2014
        企業HR對心理測驗并不陌生,當前很多企業應用心理測驗對人才進行評估。將大量員工的測驗結果進行統計分析又會有哪些收獲呢?大樣本分析結果又會對選人用人有哪些幫助呢??筆者去年實施的一個測評項目覆蓋了該企業的200余名管理者,形成了較大樣本的分析數據,經過統計分析,形成了可參照的選人、用人建議。?我們將大樣本PDP領導風格測驗的結果按不同職位序列進行整理,發現通常而言,在管理者中變色龍類型占比較多,但安全質量、審計監察類崗位人員貓頭鷹類型占比突出,這體現了這一職位的工作特點。?同時我們對MBTI的結果類型進行統計發現,該企業務實果斷型占比54.60%,遠遠高出一般人群19%的比例,而這與該企業核電行業特點是一致的。??通過以上分析,HR可以從中獲得啟示,對企業在崗員工實施大樣本的心理測驗,找到顯著的統計規律特征,未來在招人時可通過心理測驗快速識別應聘者與企業的匹配性。當然,一個企業不可以都是一個類型,有意識的豐富員工性格構成,更加多元化也是一種選擇。同時特定崗位序列某種性格類型的差異化統計特征也為用人提供一種視角。?由于樣本有限,以上僅是拋磚引玉,相信深入研究還會有更多收獲。?(作者簡介:高峰,北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人、行業中心總經理,資深項目經理,清華大學MBA,6年管理咨詢行業經驗,成功運作30多個項目,擅長人力資源管理咨詢、企業培訓。)
      • 企業培訓新方向——混合式培訓 17/04.2014
        在組織學習領域,混合式學習方法緊緊圍繞學習目標,組合講授、E-Learning、情景演練、研討等不同學習方式和學習技術,滿足員工在崗學習、持續學習的需求,進而達到最佳的學習效果,逐漸成為企業學習的最佳途徑。但是,在中國企業培訓中,混合式學習的普及率依舊很低,大多數企業的培訓管理者仍然在挑選講師以及選擇課程上投入了大量精力,卻對將不同的學習方式和技術組合起來,更好的為學員提供價值、促進企業人才培養等方面意識薄弱。在企業培訓的中,培訓管理者們逐漸發現單一的學習方式取得的效果在逐漸下降,同時培訓內容配以什么樣的學習方式才能使學習效果最大化也在困擾著培訓管理者們,哪幾種學習方式相結合才能激發員工的學習熱情,提高培訓質量成為了培訓管理者們深入思考的問題。通過對學習內容及現階段企業中常用培訓方式的深入分析,初步建立了混合式學習的理論模型。一、相關理論介紹根據布魯姆對認知的分類,幫助培訓管理者對知識點進行分類,對知識目標進行分類。同時,為了企業在實際中更好的應用,融入了人力資源管理中的KSA模型。二、模型構建根據上述教育學及企業管理的理論模型建立企業混合式學習4C模型。在混合式學習4C模型中,C1為知識圈:以KSA為基礎進行分類的知識,是4C模型的核心,是后續學習圈和活動圈的基礎。C2為學習圈:KSA中認知過程的六個目標在教學中不斷地重復,任何知識都需要經過知道、理解、應用、分析、評價、創造這六個過程,在教學設計中,對知識學習的要求同樣對應這六個過程。C3為活動圈:KSA中的每一個認知過程都是通過相應的活動來表現的,由一系列有序的活動構成的學習過程。C4為環境圈:學習環境是基于混合式學習的理念,包括物理學習環境、網絡學習環境、技術支持環境等。直接顯現的就是學習項目中的各種課程形式。?(作者簡介:馮作鵬,北大縱橫管理咨詢集團資深項目經理、高級咨詢顧問,澳大利亞阿德萊德大學營銷管理碩士,4年管理咨詢行業經驗,成功運作了10多個項目;曾為北京移動、熊貓集團、中儲股份等多家企業提供咨詢服務;擅長組織管控、人力資源、企業文化等咨詢模塊。)
      • 從“炸雞和啤酒”說開去 14/04.2014
        韓劇又殺回來了,兩個月前,全智賢在《來自星星的你》中的一句臺詞:“下雪了,怎么能沒有炸雞和啤酒”,突然引爆網絡,據說這句韓國臺詞引發一系列經濟現象。?首先,江湖上傳言這句臺詞挽救了受H7N9影響的禽類養殖行業,雖然真實程度沒有數據支持,但是阿里指數顯示,最近三十天內冷凍雞翅和冷凍雞塊的搜索次數漲了245%;其次,這部韓劇使一本叫《愛德華的奇妙之旅》的故事書銷量暴增,緊急加印不說還在大年初二推出精裝版,這僅僅是因為它是男主人公在劇中翻了幾眼而已;再次,女主角每集幾身的奢華裝扮被頻繁性效顰,恰巧趕上發放年終獎的happyhour,于是奢侈品及奢侈品仿制行業如同打雞血,業績飆升,高歌凱旋,微博微信,滿地亂竄。?傳言僅僅是傳言,但如果把韓劇看作產品,可以簡單說一些大道理,筆者認為“炸雞和啤酒”有三個維度:一是產品研發的創新精神,二是精準的目標客戶群定位,三是控制產業鏈關鍵環節。?一、產品研發的創新精神?創新即要滿足和激發消費者需求,也要在差異化競爭中有所體現。自從《大長今》之后,韓劇一直陷入創作僵局,韓劇海外出口份額大規??s減,冗長的劇情加上沒完沒了的生死戀,韓劇一度被公眾認為是低智商和低收入人群的最愛。從去年開始韓劇華麗轉身,在愛情故事基礎上,植入了豪門恩怨,復仇懸念,時空穿越,多故事線敘述等燒腦劇情,從百集的長篇哭訴到二十幾集的快節奏多信息大制作,韓劇不停的激發觀眾的觀看欲望,導致很多女職員請病假無字幕追韓劇。?我們都知道產品研發的創新是要滿足和激發消費者需求,但創新的程度很難把控,步子邁大了容易扯蛋,而步子邁小了帶不來直接的經濟價值。這讓我想到了我國白酒行業的整體創新都乏善可陳。據調查,中國白酒無法走向世界的主要問題不在于西方人對白酒的口感的不認可,而是西方人對白酒中所承載的文化不認可。簡單來講,白酒文化中除了“感情深一口悶”之類的農耕文化殘余,更加致命的缺陷是白酒的飲酒方式毫無創意,這令年輕人群對白酒避之若浼。白酒行業內部也完全做不出芝華士和黑牌、馬爹利和軒尼詩一樣的差異化競爭。?最近注意到,重慶的“我是江小白”在白酒差異化競爭方面令人矚目,創始人陶石泉將“江小白”品牌白酒定義為面向80后群體的“青春型白酒”,很多人只要聽到這個概念就對品牌有認同感。由于在工藝上改良,使得此酒可與瓶裝冰紅茶、綠茶、紅牛、王老吉、蘇打水等混合調制成“小白雞尾酒”。不僅如此,“江小白”還植入了年輕人的生活態度,微信營銷,“白粉”管理等所謂互聯網思維的營銷方式,努力成為白酒界的“小米”。當產品本質相同的時候,令產品在差異化競爭上勝出的往往是產品所承載的文化的創新。?二、目標客戶群的精準把握?企業不可能去討好所有消費者,只有確定目標客戶群,精準營銷,才能獲取相應收益?!秮碜孕切堑哪恪匪茉斓哪兄魅斯且粋€既帥又有錢,既有大長腿又有六塊腹肌,既單純又穩重,既專一還懂得曖昧,既有個性又很寬容,不僅四百年就愛女主角一人,而且任何時間都可以出現在她面前的翩翩君子,他的每一個優點都毫無偏差的滿足女人心里對完美愛人的遐想。不言而喻,這部韓劇的目標客戶群就是對愛情無限憧憬的女青年和資深女青年們。由于女人憧憬愛情和男人犯煙癮的原理相同,所以韓劇將會用同樣的形象換個面孔換個故事背景讓女人們憧憬無數次。?韓國人似乎特別能抓住女人的需求,同樣是來自韓國的咖啡品牌“咖啡陪你CoffeeBene”對客戶群定位也及其準確。在韓國,咖啡館是居家女性在做完家務之余聚會聊天的首選地點,這與星巴克等歐美咖啡重商務和重男性客戶群大相徑庭。進入中國之后,咖啡陪你與北大縱橫合作,指定的客戶群定位也向女性市場靠攏,咖啡陪你的裝修偏田園和森林等原生態風格,裝修講究木質和復古,并且同樣找了一位韓國花樣美男作為代言人,深受到了女性消費者的青睞??偠灾?,目標客戶群的定位首先要明確產品賣點,尋找并滿足客戶群的需求,經過市場細分體現產品的核心競爭力。如果想在此基礎上擴大目標客戶群范圍,應研發擁有其他賣點的產品,然后使用產品組合策略爭取更多用戶。?三、控制產業鏈關鍵環節?很多企業都提出全產業鏈戰略,但是全產業鏈不是說每個環節都要自己做,而是要控制產業鏈關鍵環節。編劇在韓劇生產線上的作用舉足輕重,制作人在投拍電視劇前首先要確認編劇,再根據編劇的意向挑選制作公司甚至演員。為了保證韓劇的質量,幾乎沒有人可以隨意改動劇本,即便是大牌明星也不能加戲和改戲,如果哪個演員得罪了編劇,編劇馬上就會讓他所飾演的角色輕者出國留學,重者被亂刀砍死,從此在劇中杳無音信,同時這個演員也進了演藝圈的黑名單,無人再敢啟用,相當于自毀前程。?而中國觀眾趨之若鶩的導演卻成了整個韓劇制作中比較弱的一個環節,他只負責把劇本上寫的東西拍出來,控制好場面就可以了,基本屬于體力活。韓劇演員片酬會由經紀公司嚴格控制,不會像中國大牌演員動輒千萬的要價,這樣會有更多的資金投入到道具服裝和后期制作上。所以在韓劇產業鏈中最重要的環節就是編劇,制作方通過控制編劇的質量來控制整部韓劇60%的質量。?舉個反面例子,某國企擁有一套德國進口價值億元的活牛宰殺流水線,此流水線利用少量人工可以將整頭活牛高效節能的變成打好包裝貼好標簽的高檔牛肉。然而這樣一套設備在運行了短短三年后即將面臨關閉,究其原因是此大型企業沒有健全的產業鏈作為保障。一方面,該企業的原材料靠收購農民散養牛畜獲得,這樣做牛肉的產量和質量都無法控制。另一方面,由于沒有加工能力,本應創造較高價值的內臟和牛皮被賤賣。只在宰殺環節做到最好,而不能改變牛肉本身的屬性,就無法創造更大的利潤。所以,如果企業不控制產業鏈中重要節點和生產的關鍵環節,就會受到多方面因素的制約,從而很難構建產品的核心競爭力。?關于韓劇,要說的還有很多,我們不要把韓劇看做簡單的文化產品,應深度挖掘它在創新精神,客戶群的把握,產業鏈管理,營銷理念,分銷渠道,差異化競爭等方面得借鑒價值,逐步延伸并同其他產業進行結合,一步一步滿足客戶需求,形成自己的核心競爭力,同時創造和積累可觀的經濟效益和附加價值。?(作者簡介:白子騫,北大縱橫管理咨詢集團項目經理,英國圣安德魯斯大學金融管理學碩士,國際注冊管理咨詢師,專注于戰略規劃,財務體系構建,連鎖經營體系建設等方面的咨詢工作,先后服務于哈電國際,淮揚菜集團,北京圓明園,中船貿易,海航旅業等企業和單位。)
      • 如何在新時期拓展新業務? 14/04.2014
        一、新時期的六大趨勢?如今國內企業面臨的戰略環境和十年有了很大的變化??傮w上來說可以總結為:競爭的范圍越來越廣、相關利益者聯系越來越緊密、信息化水平越來越高、人才配置越來越市場化、資本運作越來越多元化、國家宏觀調控越來越有效。見上圖。?首先,競爭范圍越來越廣,競爭水平越來越高。十年前的企業,可能某個環節做好就能脫穎而出,如王老吉利用汶川地震的捐款事件進行營銷,一躍成為眾多飲料品牌的領導者。但是,目前的競爭的范圍已不是單個環節的競爭,而是整個產業鏈的競爭。競爭參與者的水平越來越高。例如,某汽車巨頭進入收割機業務時,外部市場機會存在,內部在資金、人才、生產也做好了充分準備,但是僅因為某些零部件供應商質量不穩定進而影響到整機質量的大幅返修,因而造成了大規模的虧損。另外,替代品的范圍也越來越廣。十年前毫不相干的行業,成為了相互替代品,如煤制油成為了石油的替代品、支付寶成為了商業銀行的替代。?第二是客戶關系和供應商關系以及其他利益相關者之間的聯系越來越緊密。以前可能毫不相干的行業可能結成新的利益共同體。?第三是IT技術應用越來越廣泛,信息化水平越來越高。十年前,用到IT技術可能只有財務和生產系統?,F在人力、研發、內部運營管理、市場營銷等無不滲透了IT技術影子。十年前,網絡營銷還是個概念,目前網絡營銷已成為甚至傳統行業必須考慮到的話題。十年前,企業內部溝通用的最多的還是面談、電話、郵件等方式,現在新的微信方式的溝通管理正在逐步走進我們的生活。未來,無論是企業還是企業中的管理者,都不得不考慮信息技術的影響。?第四是人才配置越來越市場化。目前,國內一些知名企業,如中石油、中石化等,早已進行了市場化用工多種方式的嘗試,如合同工、臨時工、項目外部用工等等。技術認證、資格認證等往通用化方向發展,跨地域用工也普遍蓬勃發展。如某發動機的研發機構設在上海,而生產可以在廣西某市。某地方房地產企業把總部設在北京,總部定位于高端人才培養輸送基地,而業務關系卻在江蘇、安徽等地。?第五是資本化運作越來越多元化。十年前企業融資還主要來自于銀行貸款,上市融資也僅限于滬深股市,VC、PE、天使投資等還頗具神秘。目前,十八大三中全會鼓勵私有銀行,各種信托、擔保機構逐步從地下走到地上,中小板、創業板甚至產權交易所都走上了歷史的舞臺。這樣的背景不僅使得企業的資金來源更加豐富多樣,而且企業資本運作的方式、手段也更加豐富、專業。某物流公司就利用融資租賃的方式,建立了中部地區最大的物流基地。?第六是國家宏觀調控越來越有效?!罢蜗蜃笞?,經濟往右走?!背蔀榱讼聜€十年中國政治經濟基本走勢。產業結構調整、國企產權改革、金融改革成為十八大三中全會以來矚目經濟改革命題。在中國特色的經濟體制下,政府的宏觀調控是企業戰略發展中不能忽視的重要因素。這些影響因素主要有:國家發展戰略、國企的社會責任、環保、安全、勞動保護等因素。?二、新業務的拓展方向??新業務的拓展方向哪些?根據對新業務的相關程度,可分為三種新業務類型。一種為原有業務的縱向一體化拓展,即在原有業務產業鏈的上下游選取有價值的環節進入。如某水電集團向上游設計院、電建拓展新業務,下游向運維服務拓展新業務;第二種為相關多元化業務,新業務與原有業務在某個環節存在共通性,如某發動機公司進入收割機業務規劃的案例中,新業務在制造和售后服務上存在很大的共通性;第三種為非相關多元化,這時候企業往往追求的是機會型成長。?通常,積極拓展新業務的公司可分為兩種類型。一種可稱為為金融投資型企業,如投資公司、地方政府的產業投資平臺等。這種企業積極追求機會型的成長,但這種企業發展新業務的目的往往不是為了長期的持有和管理,而是為了產值或財務投資收益上的考慮。另一種戰略發展型企業,這種企業一方面可能為了避免主營業務的衰落做的戰略性轉移,另一方面可能為了做大企業規模上的考慮。?(作者簡介:張廣帥,北大縱橫管理咨詢集團合伙人、項目經理,北京大學碩士。五年管理咨詢經驗,主持或參與過十多個項目,擅長戰略規劃、組織管控、人力資源、流程制度等方面的咨詢,先后為數家國有企業、民營企業、地方國資委、產業投資公司提供過管理咨詢服務。)
      • 總經理在采購管理中常犯的8個錯誤 09/04.2014
        作為中國物流采購聯合會專家、物流學會理事、美國CPM/CPSM授權培訓師,8年間接觸到10000名采購學員,這其中包括十億百億公司總裁,上市公司總經理,手握十億百億采購權的主管。聯想起20年間在不同企業做采購主管的實踐,多年從事管理咨詢行業,我真切地感受到采購在企業里的地位,體會到總經理、總裁對采購的關切程度和管理方式。?我覺得,總經理對采購的“輕視”與“無知”嚴重制約著企業的采購管理水平。這里所說的“輕視”指還沒有充分認識到采購的重要性,往往只局限在防腐敗、低成本;這里的“無知”是指不知道采購該怎樣管,不知道如何培養采購的專業性和戰略性。本文將從管理咨詢角度來深入剖析采購管理中的一些錯誤。?個人覺得,總裁在采購管理中常犯這樣8個錯誤,這些錯誤嚴重制約企業采購的管理:?1.“采購是黑洞”?紀委書記找我,警示到“采購是黑洞……”我回答說,“其實所有部門都是黑洞……”?倉庫不是黑洞嗎?質量不是黑洞嗎?產品開發不是黑洞嗎?銷售不是黑洞嗎?財務不是黑洞嗎?N多我親身的經歷告訴我,只要管理不好,處處黑洞!?曾聽到幾個采購人員跟我講,領導總是說“采購是黑洞”,我不黑人家也不信,還不如黑了呢。心里學“暗示效應”在這里充分體現。?其實,采購的流程設計、權責分工是關鍵。如果沒有流程保證,所有部門都是黑洞!?總結起來就是組織保證、流程保證、人員保證!人員只是其中之一。?2.“能降這么多,早干什么去了?”?領導看到降本成果,大吃一驚,直接斥責“早干什么去了……”?這樣的結果就是,采購不敢再降低成本,要給自己留“臺階”,要給他人留“面子”。?根據統計,全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10種。?這些成本降低的方法不是采購一個部門可以完成的,更不是一個采購員可以完成的。需要公司上上下下的努力,如果領導采取“責怪”的口氣,會導致采購人員失去降低成本的積極主動性,會給不同人之間、不同部門之間的合作制造“藩籬”,這種“心里暗示”會影響合作的積極性。領導必須“肯定”這些業績,給予正激勵!?3.“要讓可靠的人管采購”?N個民企老板跟我講,必須要讓可靠的人管采購……否則……要么親戚、要么朋友。肥水不流外人田……?其實,這些“可靠的人”未必“可靠”。這些人由于沒有專業性,后面是老板,“影子”的力量非常強大,讓大家沒人敢沒人愿意反映問題,老板也很難看到問題。結果,成本下不來,質量上不去,還不知問題出在哪里。?美國ISM供應管理學會正在中國開展采購供應資格認證CPSM,對專業采購人員需要具備的能力有系統的表述。?4.“采購員干一段時間必須換人”?這句話經常聽到,很多企業為了預防所謂腐敗,經常換采購員。造成的結果就是采購員沒有長期打算,被人“有色眼鏡”觀看,所以也只是得過且過,熬過一個任職周期算勝利。這里忽視了采購人員的專業性。?采購需要專業性嗎??三個數字告訴你:采購占銷售的比例平均為54.3%、采購成本降低10%資產收益率可以翻番、采購成本降低10%利潤率可以翻倍。?采購對公司有這么大的影響,不專業行嗎?!?二個故事告訴你:采購必須是專業的?我搞過“兩個集中”的改革,這樣就可以通過采購集中,打造專業化的采購團隊,由專業的人干專業的事,繼而高效降低采購成本。?一次,設備經理找了3家供應商,價格談好后,到財務付款。這時,公司發布文件,采購權限要轉給采購了。結果我去談,再降價20%,節省成本20多萬。這個故事說明,談判是有專業的。?另一個故事,生產副總找了3個供應商買3500套工作服,最后選擇了價格最低的供應商A。一般情況下,這也沒有問題,采購也是多家比價選擇最低價者。沒想到是,供應商B確給這個副總舉報了。為什么這個看似正常的采購決策,卻遭到舉報了呢?這主要是這個副總談判的程序上出了問題??梢姴少忂^程必須規范,必須是專業的。?采購的專業性是可以認證的?中國物流采購聯合會已經把美國供應管理學會(ISM)的采購經理認證CPM和供應管理專家認證CPSM引入到了中國,已經有很多職業采購經理人通過了這個認證。?英國、加拿大等國也有類似的認證。?頻繁更換采購員肯定不利于培養采購人員的專業性,也不利于采購人員的職業發展,企業這種做法,只能培養采購人員的‘短期行為’,不但不能減少腐敗,還影響采購管理水平的提高。?我在培訓時經常講,做一個專業的采購人員,必須有能力回答兩個問題;?第一,為什么選擇這個供應商?第二,為什么是這個價格??要回答這兩個問題,就必須學會供應商的選擇和評估,就必須學會采購成本分析和控制。?5.降本指標拍腦袋?幾個老板問我,該如何設立采購績效指標、你們公司采購降本指標設多少,是5%,還是10%?究竟該如何設立降本指標呢??1)PPV指標計算方法上,可以用上年平均價、上年期末價、預算價等等做基準。?2)具體數值上,要分為市場目標法、標準價法等等。?當然采購績效不能只看價格,還要看質量、交付、服務等等,謂之TCO所有權總成本。?現在評估供應商可分為3因素(QCD質量、成本、交付)、6因素(QCDTES質量、成本、交付、技術、環境、服務)、8因素(QCDTESSS質量、成本、交付、技術、環境、服務、安全、社會責任),美國甚至還要評估供應商反恐條款。?具體你企業怎么設,要根據自己企業的競爭策略、根據自己企業的情況。?有一門課,叫《基于戰略的采購管理》講的就是這些事。?6.“價格審核,財務要參與”?很多公司在財務部門專門設有價格科,流程上要么是財務來審核采購談好的價格,要么是財務負責談價格,認為財務更專業。?財務談價格就真的專業嗎??1)供應商定價首先考慮成本。?成本包括6大方面,直接材料、直接人工、制造費用、管理費用、財務費用、銷售費用。?財務對材料價格熟悉嗎?財務對供應商的工藝熟悉嗎?財務知道物流成本嗎?財務了解供應商什么成本呢?其實什么也不了解,只是知道成本構成知識。這些知識通過培訓,完全可以讓采購人員掌握。?2013年我培訓非常多的課程就是《采購成本分析和控制》,這個課程我給寶馬汽車就講過8次。?2)供應商依據競爭定價財務人員了解供應市場行情嗎??財務了解供應商競爭結構嗎?財務是談判專家嗎?而采購人員的核心工作和能力就是這些方面……?那采購人員的定價不需財務監督嗎?當然需要,如審計、成本數據庫、標準成本控制等等。?7.“供應商不好馬上換掉”?很多人都把供應商當成對手關系,要供應商“召之即來,揮之即去”。?這是不對的,供應商是我們的資源,要把供應商這塊資源培養好,沒有好的供應商,我們不可能在競爭中取勝。?人們已經廣泛認識到,“企業間的競爭就是供應鏈之間的競爭?!?怎么最大化供應商價值呢??1)供應商早期參與ESI。2)與供應商組成小組開展VA/VE。3)使用供應商管理四角模型。?要把供應商當做資源,針對不同的資源進行不同的關系管理,針對不同績效的供應商,進行不同的開發培養方案,對供應商的準入退出也要嚴加管理。?這些就是一句話,供應商數據庫管理。?8.“會買東西就會干采購”?很多領導不是采購出身,不知道采購該怎樣管”?2個剛上任的采購總監問我,“怎么管采購?”?2個總裁朋友問我“采購培訓能講什么?!”?我對他們講,美國ISM(供應管理學會)的采購經理認證(CPM)有4個模塊,每個模塊2天,一共可以講8天。供應管理專家認證(CPSM)分為3個模塊,每個模塊3天,一共可以講9天。?美國有143所大學有采購專業。?那具體怎么管呢??1)要培養專業化的采購團隊。2)設計好職責分工、采購流程3)要進行“基于戰略的采購管理”讓采購幫助企業創造競爭優勢。4)集團公司要注意3個same“同樣的語言、同樣的流程、同樣的文化”。5)要建立供應商數據庫(supplierdatabase)、要建立成本數據庫(sourcingtable)?
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