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      專家觀點
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      • 新能源行業傳統國企管理提升思考-以L企業為例 29/09.2014
        相對于外企和民企的精干高效、對市場反應迅捷而言,傳統國企尤其是壟斷型國企的人浮于事、效率低下等特征一直廣受人們詬病。L公司是北京市屬老牌國企,處于新能源行業,擁有員工800余人,其中一線生產及輔助人員600余人。2012年底公司領導班子換屆,新任老總改革意識及結果導向意識強烈,上任伊始即調整業務發展重心與組織架構,以圖改變公司戰略發展方向不明確、總部與下屬分公司定位不清晰、管理成本居高不下、員工工作積極性不高、效率低下等一系列問題。?項目組入場后,進行了全面細致的調研和分析,最終確定從管控模式轉變、績效體系建設、職級職系優化和業務模式創新等四個方面幫助企業提升管理水平,最終建立以提高經濟效益為中心、培養全員考核文化的管理模式。?(一)優化管控模式,調整組織結構,再造業務流程?1.在明確公司發展戰略的基礎上,確定公司總部和分子公司的定位。公司總部定位為管控中心,是下屬分子公司的指導、監督和服務中心,主要履行戰略規劃與控制、資產管理與投資、市場開發與推廣、生產運營與協調、財務控制與服務、關鍵人才管理與培養、關鍵職能共享等職責。分公司定位為生產運營中心,主要負責按照公司的總體計劃完成生產任務、做好客戶服務、完成基礎管理工作。?2.將管控模式從目前的操作型管控轉變為戰略型管控,劃分總部和分子公司各自的職責界面,采用分級分類管理模式界定管理權限,編制權限分配表。?3.在戰略型管控模式的前提下,調整公司組織架構,精簡總部管理機構,按照大部制管理思想,撤銷和合并個別職責分工過于單一的部門。按照總部和分子公司各自的定位,將執行性職責下沉至分子公司。對于下屬分子公司采取區域化和專業化相結合的模式進行重組,探索按照片區進行劃分的分子公司管理模式。?4.重新優化和再造業務流程,對流程按照管理權限進行分級管理,加快審批速度,提高管理效率。?(二)打造自上而下的全員績效考核鏈條??1.建立以總經理-分管領導-部門負責人/分子公司負責人-普通管理人員-生產系統人員為管理鏈條的績效考核體系,由企管計劃部和人力資源部合作將公司的年度經營計劃逐級分解至場站生產人員,實現壓力的層層傳遞。并將業務量、盈利水平、成本控制作為對各級人員考核的主要指標,考核成績直接決定各單位工資預算總額和各級人員的月度績效工資及年終獎。?2.將組織考核成績作為核算各部門、各分子公司、各站隊、各班組績效工資總額的直接依據,將個人績效考核成績作為職工薪酬等級調整、績效工資和年終獎發放的直接依據,按成績分配,高分高酬。通過績效考核對冗員采用分流、培訓或轉崗、待崗、解聘等方式進行消化。?3.對公司分管領導進行績效考核,除負責總部各部室的管理外,按照下屬分子公司的片區劃分情況,各分管領導須同時負責各自片區分子公司的管理工作。分管領導所轄各部室和各分子公司的組織績效考核成績作為其個人績效的主要參考依據,并直接與其個人的績效工資和年終獎掛鉤。?4.加強對各部室負責人的考核力度,其績效考核成績須與本部門組織考核成績、歸屬本專業口管理的各分子公司的相關績效考核成績、本人各績效指標的考核成績掛鉤。?5.完善總部職工、分子公司管理人員的考核規范性,按照個人績效管理的規范流程,落實績效目標制定、績效輔導與實施、績效考核、績效反饋與申訴、績效結果應用等各個環節,從整體上提高績效管理的有效性,對職工進行客觀評價的同時,讓職工正確認識到自身的不足,并在后續的工作中加以改進,提高績效。?6.對生產人員的績效考核以生產量為重心,并輔以工作質量和工作態度類指標,對職工的工作量、勞動價值和勞動行為進行全面評價。?(三)優化職級職系體系,理順職工發展通道和激勵模式??1.根據職級職系方案,將L企業全體職工劃分為管理(M)、市場營銷(S)、生產技術(PT)、職能(F)和生產操作(PO)五大職系,并根據崗位評價結果和崗位任職人員的能力、資質確定每個人的職級。重新梳理薪酬體系,將職級職系與薪酬體系緊密掛鉤,加大浮動工資在總工資中的比重,提高激勵性,適度降低保障性。?2.在優化崗位設置和職級職系體系的基礎上,逐步引入中層崗位的競聘上崗制度。將個人的績效考核成績作為其競聘崗位的主要評斷依據。制定詳細的競聘上崗實施辦法,加強在崗人員的績效考核,年初提思路,年終述效益,能者上、平者讓、庸者下,給績效良好和能力優秀的后備人員提供發展空間,形成能上能下的崗位管理機制。?3.在公司總體職級職系體系框架下,制定生產系統職工的職級職系方案細則。根據各場站的崗位編制建議調整人員配置,精簡編制;根據生產系統薪酬體系方案調整各職工的薪酬結構和薪酬水平;逐步優化生產系統人員的績效考核體系。在此基礎上,將各場站劃分為獨立的利潤單元,制定利潤目標,并將利潤目標實現情況作為確定場站工資總額發放的依據。場站的利潤在公司和場站之間按比例分配,確保在實現利潤共享的基礎上,激勵場站淘汰冗員,逐步降低勞派職工比例,提高在崗職工的收入水平,并最終達到多勞多得、公平分配、減員增效的目標。?(四)創新業務發展模式,加強標準化管理?1.重塑L企業公司的核心價值鏈,專注最有優勢的核心價值鏈環節,在有效控制風險和規范管控體系的基礎上,將低附加值環節和L企業不具備優勢的環節進行業務外包,進一步降低運營成本,提升管理效率。?2.將業務運營體系和管理體系納入規范化、模塊化的軌道后,在完善職級職系體系、崗位體系、工資總額控制機制的基礎上鼓勵職工承包場站的運營,公司總部只對其進行風險控制和工資總額控制,具體運營工作由承包方負責,以進一步降低公司的管理成本。?3.建章立制,加強制度化建設。逐步制定和完善組織機構管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度、職級職系管理制度、崗位管理制度、職業生涯管理制度、業務外包管理制度等,將制度體系和流程體系相結合,并通過信息系統將制度加以固化,以提高對公司各部門、各分子公司、各場站管理的規范性與客觀性,提高管理效率。?(作者簡介:張巖,北大縱橫管理咨詢集團項目經理,北京師范大學管理學碩士。曾為中建股份、中交集團、中電國際、三峽集團、北京燃氣、興業礦業等大中型企業提供過組織、戰略以及人力資源管理領域的咨詢服務。)
      • “三板斧”解決中小房企規范化管理難題 29/09.2014
        ?一、客戶介紹?北京HY置地房地產有限公司,是一家只有一百多人的房地產企業,每年銷售額二十多億元。公司前身是集團公司的房地產事業部,2007年隨著業務的發展壯大,為了專業化發展,在原來房地產事業部基礎上成立了集團全資的房地產公司。公司主要開發住宅項目,大部分的項目都是在邊遠三四線城市,比如江蘇連云港,內蒙古海拉爾,云南瑞麗,福建南安等。公司規模小,地理分布廣,人員差異大,內部管理不統一,企業運作效率低,項目進度管理經常拖期,項目質量參差不齊,項目成本經常超出預算控制,導致企業盈利較差。為此,公司聘請北大縱橫管理咨詢集團進行管理診斷,重點提升公司管理規范性,提高管理效率。?二、項目背景隨著中國宏觀經濟增長速度進入“七上八下”的年代,以及房地產調控政策的影響,房地產的銷售量和銷售價格均出現了下滑,房地產市場在調整中迎來分化,從“黃金時代”到“白銀時代”,企業在尋找新的行業突破點。很多中小房地產企業倒閉,提升中小房地產企業的競爭力,降低企業成本,是當前房地產冬天氣候下的重要手段和現實路徑。?三、主要問題北大縱橫管理咨詢集團項目組經過兩周的診斷調研,發現這家成立了多年的中小房地產企業,存在較多的問題,核心問題聚焦在幾個方面:?第一,管控界面不清晰。尤其在高層的管理方面存在的一系列的問題,比如說母公司和子公司間的今天的權限不清楚,導致在重大的項目決策的時候覺著比較慢,董事會和經營層的權限也不夠清晰。?第二,組織設置不夠規范。組織的設置和企業的戰略、發展階段不匹配,部門和部門之間的權責界面不夠清晰,部門設置比較多,十二個人的總部,設立了七個部門,導致部門之間的協調工作量比較大,效率降低;崗位的設置也不夠明確,導致部門招聘的數量、質量和要求無法把控,隨意性強。?第三,流程缺失嚴重,流程控制不到位。公司內部顯性流程少,有的只是一些簡單的管理流程,靠的更多的管理習慣和經驗;大部分業務流程基本處于廢止狀態,幾乎不執行,導致內部運作比較慢;各項目公司的流程和表單不統一,總部審核審批標準難以統一;流程的控制點不明確,導致流程形式化,風險難以控制;比如,公司的報銷流程,報銷的額度和審批權限沒有層次,董事長一支筆,導致董事長事事都要審批,占用了大量的時間。薪酬。公司的薪酬已經有3年不調整,整體薪酬僅處于行業25%分位的水平,導致高端人才難以引進,優秀人才難以挽留,由于人員能力原因,導致大量項目進度延期,成本高企。?四、基本對策?在和客戶進行充分的調研和溝通之后,北大縱橫項目組進行使出了“三板斧”,對HY公司進行了管理規范化提升。?第一板斧:管控界面的梳理。管控著重理清三個層面的管理權限,第一層面即理順集團和HY公司的權限,主要側重重大投資決策和重要人事任免權限的劃分;第二層面是明確HY公司董事會和經營層的權限,重點是根據公司法人治理結構,構建權責明確的法人決策機制,讓董事會聚焦于公司發展戰略和重大投資決策事項;第三層面是清晰HY公司和項目公司的管理界面,明確項目公司的各類事項的權限范圍。從管控事項劃分,主要涉及九大管控領域,包括項目拓展及論證、規劃設計、成本管理,工程管理、營銷管理、人力資源與行政管理、財務管理及資金控制、戰略及經營計劃、投資管理與資產處置。?第二板斧:組織調整。按照房地產的價值鏈,調整部門結構,將原來的七個部門合并成為五個部門,形成項目管理中心、成本控制中心、營銷管理中心、財務部、行政人事部三中心兩部門的組織架構。部門的職責清晰,基本沒有交叉和空白。在此基礎上明確崗位設置,根據公司近期項目情況和未來發展規劃,提出崗位設置要求和定編方案。共設置23個崗位,34個編制,并在未來兩年逐步滿編,以滿足公司項目建設需要。?第三板斧:流程優化。根據管控的要求,建立三級流程體系。流程體系按照內容分為業務流程和管理流程。業務流程按照價值鏈可以劃分為項目拓展、規劃設計、工程管理、成本管理、市場營銷和物業服務六大版塊。一共完成了118個業務流程的梳理,基本涵蓋了業務運作中的方方面面。管理流程主要按照職能劃分為戰略計劃、財務資金、人力資源、投資與資產、風險管控五大板塊,共56個關鍵流程,涵蓋了公司職能管理的各個方面。?五、實施效果?規范各層級權限。明確了集團、HY公司、項目公司各層級的管理界面,以及各個重大事項的決策權限,結束了以前那種混亂無序的狀態,減少了不必要的溝通,降低了領導人的工作強度。?規范了組織設置。通過設立大部門的方式,部門數量減少,內部溝通更加通暢,部門壁壘有所降低;部門職責更加明確,推諉扯皮現象明顯減少。崗位設置清晰,崗位職責清楚,崗位任職資格標準明確,人員招聘基本擺脫了以前那種隨意、拍腦袋要人的現象。?提升了管理效率。通過系統性的流程建設,各類經營管理活動基本都變得有據可依,路徑明確,標準清晰。尤其各項目公司統一了審批審核的流程和表單,減少了總部的審核審批時間。初步調查,新的流程執行后,各種審批決策時間比原來加快了約三分之一。?有效控制風險。由于建立了規范的流程體系,流程表單也比較完善,各種經營管理活動變得有據可查,各個流程環節的審核、審批標準較為明確,有效杜絕了過去那種無流程或有流程不依的現象,流程運作質量大大提升,關鍵環節的控制力度大大加強,有力地控制了企業風險。?(作者簡介:樊勇,北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人,中國人民大學MBA,十年企業中高層管理經歷,八年管理咨詢工作經驗,在股權激勵、風險管理、戰略管理、人力資源等領域有較深造詣,具有系統的管理知識理論和豐富的企業管理咨詢經驗。曾為三十多家知名企業成功提供咨詢服務。)
      • 煙草工業企業如何建立有效的精益物流評價體系? 19/09.2014
        ?當前,煙草物流對“精益化”的需求日益迫切。精益物流作為一種先進的管理理念,為煙草行業物流管理提供了新的發展思路與機會。精益物流核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費,并圍繞此目標發展的一系列具體方法,它是從精益生產蛻變而來的,是精益思想在物流管理中的應用。與傳統物相比,精益物流是一個集準時準確、高質量、低成本、不斷完善等特點的物流系統的綜合體。?精益物流符合現代物流的發展趨勢,它所強調的消除浪費,持續改善是煙草物流繼續生存和發展必須具備的根本思想,那么,精益物流應如何評價其效率與先進性,進而為后續改善提供輸入、獲得持續提升,已成為煙草企業物流的重要課題。?一、煙草精益物流評價面臨的困難與問題?煙草行業的物流建設目前還處于起步階段,面臨著許多困難和問題,要實現煙草物流從傳統走向現代,無論是硬件還是軟件亟待升級換代,存在著多個瓶頸:認識方面瓶頸,投入方面瓶頸,時間方面瓶頸,人才方面瓶頸以及管理方面瓶頸。如何逐步攻克物流環節中所存在的這些瓶頸,是煙草行業整體物流水平得以提高的保障。?煙草工業物流績效評估,更多的是從業務層面出發,對某一職能的考核,沒有真正從流程角度,將整個供應鏈作為一個整體考核。單純的指標已不能全面反映煙草物流績效水平,物流系統評價應以整體物流成本最小化,顧客服務最優化,企業利益最大化為目標,將績效評價的重點放在效率提高和成本下降上。?傳統的物流評價體系,或者是將整個物流環節涵蓋進來,或者是針對于職能部門進行考核。兩種方式,皆有利弊。因此,以組織管理和物流流程兩大核心為載體,提煉并細分指標,既保證了指標的系統性和連貫性,又真正做到動、靜結合。這對于整個煙草工業來說,都將是一項前所未有的探索與研究。?二、煙草精益物流評價體系的方向?我國經過多年的改革開放,煙草行業也開始向以客戶為需求為導向的觀念轉變,系統的對物流流程進行梳理并優化,已是煙草企業的當務之急。隨著對精益思想認識、供應鏈管理的深入理解,煙草企業原有的職能化管理已不能適應市場的快速變化。對于煙草企業來說,導入精益思想來完善物流組織的管理水平,提升物流流程有效運作,是現階段煙草企業建立精益物流評價體系的核心。?要實現評價體系的最大功效,除了要有相關職能部門的廣泛參與,獲取最直接的信息,設立有目的性的、科學的、系統的、實操性強的指標體系,還要從兩方面入手:一是要把靜態指標和動態指標相結合;二是要把可組合性指標和可分解性指標相結合。所以,開發出一套實操性強,并能用來指導煙草工業物流運營水平改進提高的精益物流評價體系顯得尤為重要。?三、煙草企業精益物流系統性價的方法?精益物流評價的方法可分為三大類:即定性評價、定量評價和兩者相結合的評價方法。??在物流系統合理化的評價當中,有些指標是可以定量描述的,如成本和效益;還有許多因素是定性的,如物流合理化、資金利用等。由于物流系統本身的復雜性,部分評價指標難以量化,因此在對物流系統現狀進行多因素綜合評價時需要定性評價與定量評價相結合,可以達到相互取長補短,相互支持的效果。?物流系統的評價方法有很多,根據系統結構不同、性能不同,評價因素不同,選用的評價方法也不同,在現行的物流評價體系中,比較成熟的方法有四種:層次分析法(AHP),主成分分析法,模糊評價法和DEA數據包絡分析法。這四種方法之間存在著較高互補性,自身的優點,又有自身的缺點,在操作的難易程度,輸入指標量化,指標的權重等方面都存在著一定的差異:?分析方法難易程度輸入指標評價指標的權重能否對評價單元進行排序是否適合企業內部評估是否適用于流程評估層次分析法AHP較簡單無需量化需要確定能是是主成分分析法較簡單需要量化不需要能否是模糊評價法適中無需量化需要確定能否否數據包絡分析法DEA較難需要量化無需確定否否否?物流系統評價是對物流系統的價值進行評估,其目的是為了建立有效實際的物流系統評價體系和方法,進而科學、客觀地反映企業物流的運營情況。煙草工業企業物流系統評價應綜合多種評價方法,互相彌補缺陷,從而建立合理的評價模型。?小結?基于煙草工業企業自身物流系統的特點,精益物流評價體系應采用定性與定量相結合的方法,以AHP層次分析法為主要分析工具,這樣既考慮到了操作的難易程度,又可以對指標的權重做出客觀的分析,從而得到比較完善的評價方法,建立符合煙草工業企業的評價模型,真正幫助企業正確判斷實際的運營水平,及時發現自身的優勢和不足,為改進企業的經營管理水平和服務質量提供科學的依據,探索出一條適合煙草工業企業物流發展的道路。?通過不斷完善整合資源、優化流程、加強管理的精益發展模式,在持續改進中實現物流價值的增值,促進煙草工業企業現代物流管理水平的提升,為實現“卷煙上水平”提供有效助力。?(作者簡介:陶立,北大縱橫管理咨詢集團合伙人,英國赫爾大學物流與供應鏈管理理學碩士,7年500強企業供應鏈管理經驗,6年專業管理咨詢經驗;在供應鏈管理、物流規劃、運營管理、風險控制、流程重組、組織薪酬與績效等領域具有突出的專業技能和項目經驗。)
      • 國企薪酬套改的四種方法及應用 18/09.2014
        ?在傳統國企薪酬改革中,如何實施薪酬套改,實現新、老薪酬體系的順利對接,讓不同類型的員工都滿意的進入新的“賽道”,是薪酬改革的難點環節,也是令薪酬改革工作者傷腦筋的難題。本文綜合多個國企薪酬改革實踐,總結了四種基本的薪酬套改方法。每種方法都各有應用條件和利弊,薪酬改革工作者可根據實際情況靈活采用。?套改方法?方法一:不考慮員工個人歷史因素,按照職位、現有收入水平套改。?根據員工所擔任職位確定薪等,再根據員工套改時收入水平按照就近就高原則確定薪檔。?優點:此種方法最為簡單,操作容易,在套改后能夠確保員工收入水平不降低,并可能有部分員工的薪酬套改后略增長,推行阻力較小。?缺點:未考慮員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史差異因素。原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素,在套改后依然保留。?方法二:選擇員工個人歷史因素中的一個因素進行套改。?在學歷、職業資格、工齡等員工歷史因素中,統一選擇其中一個因素進行套改,如統一選擇“工齡”作為唯一因素:?工齡5年以下6年-10年11-15年16年以上薪檔1檔2檔3檔4檔?優點:此種方法相對簡單,兼顧了老員工的“工齡”歷史差異,操作容易。?缺點:未能考慮員工的學歷、職業資格等其他重要的個人歷史差異因素,可能存在一定推行阻力,也不能有效的體現企業的薪酬付薪主張。同時,原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素,在套改后也難以有效消除。?方法三:選擇員工個人歷史因素中最具有優勢的進行套改。?根據學歷、職業資格、工齡等歷史因素分別套入后取其中最高的一個檔,如某員工按照工齡可套入第1薪檔,按照大學本科學歷可套入第4薪檔,而按照其中級職稱可套入第2薪檔,則取最高者最終套入第4薪檔。?優點:考慮了員工的學歷、職業資格、工齡等重要的個人歷史差異因素,并能充分的體現出員工個體之間的歷史差異,使員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”,員工個體較滿意,推行阻力小。同時,一定程度上體現了企業的薪酬付薪主張,也能夠解決一部分原薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素。?缺點:此種方法增加了一定工作量和時間,需要對員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史因素進行統計分析。而且員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”,不能有效的體現企業倡導的薪酬付薪主張,還可能導致套改后企業人力成本不受控制,或超出企業控制范圍。?方法四:綜合考慮員工歷史差異因素實施套改。?綜合考慮員工學歷、職業資格、工齡等歷史因素,兼顧工齡、歷史工資等相對高的老員工以及新進入大學生、年輕骨干人員等,根據企業倡導的付薪主張設定各因素的權重,對員工個人進行評分,根據個人得分合理確定薪檔,如下表所示:?要素比重項目分值權重得分?學歷30%碩士及以上4??本科3?大專2?中專/其他1?職稱20%高級及以上4??中級3?助理/初級2?無職稱1?工齡50%26年及以上6??21-25年5?16-20年4?11-15年3?6-10年2?5年及以下1?合計??套改方法及標準薪檔1檔2檔3檔4檔5檔得分1-1.51.6-2.52.6-3.53.6-4.54.6-5??????????優點:綜合考慮了員工的學歷、職業資格、工齡等重要的個人歷史差異因素,體現公平、公正,推行阻力小。同時,通過權重設置,能夠充分體現出企業倡導的薪酬付薪主張,原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素,也可以根據新設的薪酬付薪主張進行調節。?缺點:此種方法增加了一定工作量和時間,操作相對復雜,需要對員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史因素組織評估小組進行統計評估。?方法應用綜述?薪酬套改并沒有一個放之四海而皆準的方法,需要根據企業的發展階段、員工規模、員工組成復雜性、薪酬分配現狀、未來付薪主張等因素確定。事實上,員工真正關心的并不是用什么薪酬套改方法,而是套改后本人收入的變化情況。但對于薪酬改革工作者而言,又需要選擇一種方法實施。本文只是提供了日常薪酬改革實踐中最常見的四種方法,四種方法各有應用條件和利弊,薪酬改革工作者應根據實際情況靈活采用。重點需注意三點:?一是正確認識薪酬套改的目的。?薪酬套改的核心目的是實現新老體系的對接過渡,讓員工進入更加科學合理的“賽道”,讓現實薪酬分配問題在新的“賽道”賽跑中逐步過渡解決。薪酬改革工作者如果不認識這一點,希望通過薪酬套改一次性解決薪酬分配現狀中的所有問題,薪酬套改必然因為各種具體問題顧此失彼、投鼠忌器而無法實施,最終導致薪酬改革項目沒法順利完成。?二是靈活采用薪酬套改的方法。?不同的企業適用不同的方法。例如,如果企業員工較少,員工構成簡單,原薪酬分配相對合理,則采用方法一即可。又例如,如果企業員工規模較大,員工歷史數據不完整,則就不適合采用第3、4種方法。?另外,在總體的套改方法確定后,對一些不帶有典型性的問題和套改后可能出現的特殊問題,可單獨制定套改規則,如:?對套改后薪酬漲幅較大的,除了個別優秀人員,實行2-3年的過渡區,每年根據考核結果提檔。?對套改后薪酬降低幅度大的員工可有三種方式處理:(1)通過競聘上崗、安排調崗、協商離職等方式解決;(2)保留降低部分工資,未來2-3年內通過薪酬調整逐步沖減,例如未來逐漸提升企業整體薪酬水平,但保持該員工薪酬水平不變。?對薪酬套改后還存在薪酬偏離度大(薪酬過高或過低、薪酬差距仍不合理的),可通過未來績效考核、崗位調整等,逐漸修正。?三是做好薪酬套改的基礎工作。?總部人力資源部制定套改規則,確定薪酬總額標準,并組織指導下屬各單位完成本單位的薪酬套改,按時提報審核。?通過專題研討、專題培訓、會議傳達等,促進廣大員工破除陳舊觀念,樹立新的薪酬觀念,同時確保薪酬管理人員掌握科學的薪酬套改操作方法。?在實施套改定薪前,廣泛開展定崗、定編和競爭上崗工作,通過定崗定編使薪酬總額能夠掌控,通過競爭上崗使得人崗匹配、人力與薪酬匹配。?(作者簡介:李品安,北大縱橫管理咨詢集團高級項目經理、合伙人,8年管理咨詢工作中帶隊實施、參與管理咨詢項目40多個,具有多個業務職能領域的咨詢服務經驗,專注于企業文化、戰略規劃、人力資源、集團管控、品牌建設等職能領域,對金融、旅游、煙草、礦采冶金、能源等行業有持續研究。)
      • 繪圖測驗在人才甄選評估中的應用 18/09.2014
        ?甄選評估通常適用于企業內部競聘和新入職招聘,通過繪圖測驗同樣可以綜合考評出個體的能力,相應的能力報告也可以有助于企業進行人員的甄選和選拔。繪圖測驗的優勢在于回避了傳統甄選評估的題量大、時間長、成本高的弊端,在保證甄選評估的準確性的同時,優化了評估的方式。?【報告展示1】——繪圖測試:人際關系繪圖測驗——?指導語:?請您按照下述要求繪制一幅圖畫,顏色不限、風格不限。在紙上畫出:您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司繪圖案例分析——?圖1?個體人際關系狀況分析:?目前該測試者人際關系網較為簡單;對上級領導認識清楚,很好地服從領導的安排和指揮,上下級關系良好;與家人紐帶關系一般,在遇到問題時可以求得同性朋友的幫助,但同時也有自我處理的能力;異性朋友人際距離較遠,溝通不密切。?邏輯性較好,理性思維占主導地位;分析問題直接有效;在工作中自我設立的目標較多,并且希望在工作上有所建樹;目前的自我認識較為清楚,理想自我和現實自我比較吻合;但是在工作中仍然存在許多有待發展的領域,需要加強自身學習和發展.?【報告展示2】?——繪圖測試:人際關系繪圖測驗——?指導語:?請您按照下述要求繪制一幅圖畫,顏色不限、風格不限。在紙上畫出:您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司?繪圖案例分析——?圖2?個體人際關系狀況分析:?目前該測試者的人際關系網比較簡單,從圖中我們也可以看出個體的性格比較有特點,用方塊的格式代替了人物的形象,一般這樣的個體自身的保護意識很強,不愿意讓他人看穿自己的內心,往往做事較為刻板,按照自己的邏輯辦事。這類人群在工作中缺少創造性,適合從事基礎性或技術性的工作。?在個體的人際關系網中可以清楚看到自我是核心的位置,其余的關系均圍繞這個核心來運作,這也證明了這個人的人際關系網比較單一。這類群體的人際關系處理運用并不理想。?【報告展示3】?——繪圖測試:人際關系繪圖測驗——?指導語:?請您按照下述要求繪制一幅圖畫,顏色不限、風格不限。在紙上畫出:您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司?繪圖案例分析——?圖3?本次繪圖為人際關系繪圖,通過指導語可以比較清楚地看到繪圖者將要求繪畫的幾個任務按照密切程度進行了繪制。將父母作為一個群體,自己和愛人及領導在同一個等級,兩位朋友放在同一水平。?距離較近的繪畫事物往往是在測試者內心的劃分,例如個體會將自己與妻子算作一個整體進行繪圖,用了同一種顏色;同理,我們也可以看到父母是一個整體的結構,異性和同性的朋友是一個結構,因此繪圖者是一個擁有明確人際關系距離的個體。那么上司的角色用了冷色調的顏色,表示出個體和領導之間的權力距離,同時個體將自己的妻子和上司花在自己兩側,也表示在目前階段,對于個體來說,家庭和工作是同等重要的,并且保持著一定的平衡。?類似這種層次感較清楚的繪圖,測試者的邏輯性大部分較強,做事有主次先后之分;但是同時也存在一定的思維定勢,創新能力不足的問題。?【報告展示4】?——繪圖測試:人際關系繪圖測驗——?指導語:?請您按照下述要求繪制一幅圖畫,顏色不限、風格不限。在紙上畫出:您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司?繪圖案例分析——?圖4?本次繪圖為人際關系繪圖,我們可以看出,測試者選擇了娛樂場景即打麻將的場景。從繪圖中可以看出,測試者把自己和家人及朋友算作了一個整體。領導算作整體之外的個體。雖然是娛樂的場景,但是領導電話是工作場景的投射,我們可以間接分析出,個體目前的生活狀態中會有部分工作的內容,也就是說工作和生活處在一個交織的狀態。但從圖中人物細節表情可以看出,工作和生活雖然略有沖突,但是仍然可以很好地掌控和處理。?在具體的工作中,這類人群的適應能力和調節能力很好,能夠較好地適應多變的工作狀態;自我調節能力較強,會利用工作之外的娛樂生活調節工作所帶來的壓力。但是這類人群也容易出現情緒上的波動,偶爾產生負面和抵觸的心理。?(作者簡介:張云華,北大縱橫管理咨詢集團人才測評研究院院長,高級咨詢師,心理學碩士,在測評領域已有7年多的實踐,擅長用評價中心進行國企干部選拔,干部競聘,骨干員工能力盤點,以及進行員工職業發展規劃和培養發展。尤其擅長用繪圖測驗進行管理者能力測試、心理健康和壓力狀況評估,結合其他測評手段取得良好的評價效果,服務的客戶包括大型國企、民企、外企(德資、美資)等幾十家企業,搜集了上千張管理者和普通員工繪圖。)?
      • 如何建立符合現代企業管理制度的內控體系? 12/09.2014
        ?內部控制是對現代企業管理制度的補充和完善,對企業規范管理、防止風險和提升管理效率有著重要意義,企業應該從公司治理、戰略、組織、人力資源、企業文化、社會責任和運營過程各個全面進行全方位的梳理,兼顧風險與管理效率的提升,才可以從根本解決企業持續發展問題。?一、內部控制的發展及其存在問題:?內部控制源于西方發達的經濟體,尤其以美國COSO全國虛假財務報告委員會(TheCommitteeofSponsoringOrganizationsofTheNationalCommissionofFraudulentFinancialReporting)為代表,先后經歷“內部牽制”、“內部控制制度”、“內部控制結構”、“內部控制整合框架”和“企業風險管理整合框架”五個階段,內部控制的內容從內部牽制設計一個要素到會計控制、管理控制的兩個要素,到增加內部環境的三要素,到內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督第五元素,再到內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、內部監督的八要素逐步的增加和完善;控制目標也從提高經營效果效率、財務報告可靠性和法律法規的遵循性的三目標發展到合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整,提高經營效率和效果,促進企業實現發展戰略的五目標。在目標設定中增加了“戰略目標”,使企業在追求短期利益的同時,從戰略高度關注企業長遠目標和可持續發展,可以說內部控制是一個很好的管理工具,是很多專家學者和企業管理者的管理實踐的經驗總結,是對現代企業管理理論的實踐性總結和重要補充。?現代企業管理制度主要指以市場經濟為基礎,以完善的企業法人制度為主體,以有限責任制度為核心,以公司企業為主要形式,以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度,而在實踐中缺乏相應指導內容,內部控制很好的解決了這個問題。?當前我國企業也十分重視應用內部控制來加強內部管理,與西方發達國家相比,我國在內部控制理論研究上起步較晚,大多數企業在內部控制應用方面主要以我國有關部門頒發的制度為依據,同時借鑒國外企業的成功經驗。我國的內部控制從2005年開始境外上市企業按照COSO規范要求建立內部控制體系,到2008年財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合發布《企業內部控制基本規范》,2010年三個配套指引《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》的頒布,再到2011年A+H股的上市企業實施內部控制、境內上市公司試點和自愿試點企業的內控試點,到2012年所有主板上市企業的全面展開,走過了7年時間,在政府的創引和指導下,不少企業在內部控制應用方面表面上搞得轟轟烈烈,但是真正取得較好成效的卻不多,沒有達到應有的效果。由于歷史與發展的原因,我國市場經濟還不發達,市場體制尚不完善,從整體來看,企業體制多樣化,治理結構不合理,企業在內部控制應用方面基本都存在控制環境不良、控制手段傳統、控制目標單一、執行力不夠、關注戰略目標不夠、執行力不夠、沒有和現代企業管理制度相結合等問題外,因此如何建立支撐企業戰略目標,符合現代企業管理制度的內部控制具有現實意義。?二、建立符合現代企業管理制度的內控體系?強化法人治理結構,建立符合現代企業制度的內控環境?法人治理結構是公司中的核心問題,而公司法人治理結構的核心是通過配置公司的權力,建立有效的監督和激勵機制,以保護公司股東的權益,實現公司利益最大化。建立股東(大)會、董事會、監事(會)和經理層的決策、執行和監督的機制,從根本上處理好投資者、管理層和監督者的關系,處理好制度與人的關系。股東(大)會是公司的最高決策機構,按照國家相關法律法規、行業和地方相關法規和公司章程規定,對公司章程規定的重大事項必須提交股東(大)會討論;董事會執行股東(大)會的決議并在公司章程規定的權限下進行管理活動;監事(會)對董事會和企業管理者的管理活動進行監督,發揮戰略委員會、審計委員會、薪酬提名委員會等專業委員會對董事會的支撐作用;建立企業董監高和獨立董事的職責權限、任職資格、議事規則和工作程序,并按照規范要求定期組織相關會議,保持好相關記錄并按照信息披露的要求進行披露。企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等,應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度,任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。?對公司的戰略進行研究,制定企業的中長期和短期戰略目標并對目標進行分解?企業戰略管理是企業管理科學中的一個重要范疇,它能夠給企業發展指明方向,促進企業朝著正確的方向邁步,保證企業近期和長遠的持續發展。為了保證戰略目標的實現,企業要加強戰略管理,做好從戰略分析、規劃、實施到決策變為現實的戰略過程,對國家宏觀政策、行業進行研究,對市場和競爭對手進行必要調查,對存在的機會和風險進行識別,發揮自己的優勢,做和自己能力資源相匹配的業務,設計好的商業盈利模式。企業應該對自己的中長期戰略和短期戰略進行研究,并提出相應的目標和實施路線圖,并把戰略目標分解到相應的組織和人,落實資源和計劃,對關鍵目標和節點進行重要控制,并根據執行情況進行必要的調整,在企業經營管理中進行動態的戰略管理。一般企業都缺乏戰略管理人才和相應的行業研究,因此建議請專業的咨詢公司定期對公司的戰略進行必要的設計或者戰略梳理。?在戰略框架下設計企業的組織架構,并對管理職責重新進行梳理?為了促進企業實現發展戰略,優化管理體制和運行機制,按照組織設計原則和內控規范要求對現有組織進行設計和梳理,明確各部門的職責,區分核心職責和輔助職責,并對核心職責對應的業務進行必要的設計,明確各部門的管理界限和接口,面對重大組織調整,最好進行必要的試運行或者設計過度組織結構,并對組織運行過程和結果進行分析并做必要的調整,在組織正式運行后一般要保持組織的相對穩定。?很多企業在經過多年發展后,由單體公司向集團化邁進,企業的組織也要進行相應的變革。按照集團化管理的要求,要明確集團和子公司的定位和職責要求,整合資源,對子公司管控進行必要設計,尤其關注子公司的投資管控制度,通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益,重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發展戰略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免等重要事項并建立相應管理制度。?(作者簡介:李建懷,北大縱橫管理咨詢集團合伙人,多年外企管理和咨詢的經驗,參加過企業競爭戰略、內控體系建設、豐田精益生產、海爾OEC、6S和TPM管理高級研討班,對企業競爭戰略、組織架構、管理職責、內控體系、目標管理和績效考核、產品研發、生產運營和成本控制、質量體系、環境和職業健康整合體系等方面進行深入研究。)
      • 省級國有集團公司推進混合所有制之困局 12/09.2014
        ?十八屆三中全會通過的《關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出,“要積極發展混合所有制經濟”,“混合所有制是我國基本經濟制度的重要實現形式”,混合所有制也就成了這兩年國企改制的主題?;旌纤兄撇⒎切率挛?,十四屆三中全會提出“混合所有”是“新的財產所有結構”的表述;十六屆三中全會提出“大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟”,并確認混合所有制經濟是我國市場經濟下“公有制主要的實現形式”;到十八屆三中全會對于混合所有制的解讀應該是有了新的內涵和定位。??大有大改,小有小改。中央級集團公司雖然資產規模大,但是可以根據業務特點劃分資源和運營,比如石油公司獨立出管道公司,電信公司獨立出鐵塔公司,讓各個環節逐步形成混合所有制;小型國企中資產優良者自然也是不愁嫁,唯有省級國有集團公司高不成低不就,面臨諸多改革難點。?一、大部分省級國有集團公司的出現,并不是市場化運作的產物,更多考慮了國有資產管理的角度,其資產良莠不齊,既有運營良好的企業,也有基本不運營但是因為人員和資產處置等原因保留下來的企業,這些資產打包在一起,就不是愿意不愿意賣的問題,而是別人不愿買的問題。如果購買這樣的資產,為什么不直接選擇購買其中的優質資產?實際上也是這樣,省級國有集團公司擁有的優質資產,往往已經有外部投資者在其中。?二、離退休人員的安置也成為省級國有集團公司引入投資者的阻礙。在省級集團公司,往往有一定數量的離退休人員需要管理,甚至需要成立專門的部門。讓外部投資者來負擔有點勉為其難,特別是離退休人員組成復雜,管理困難,稍有不慎還會影響到企業的經營運作,不僅僅是成本付出的問題。?三、省級國有集團公司的管理者往往是廳局級干部,其任命往往是通過省委組織部門,這個身份帶來的阻礙似乎難以解決。外部投資者如果連人事權都沒有,必然難以決定投資。而企業管理者為了改革先革了自己的命,沒有享受到市場化的高報酬,先失去了體制內的身份,也要求過高了。?四、為便于推進混合所有制,有的省級集團公司新成立了運營平臺,但是又帶來了新的問題:由于企業管理者禁止向下持股,中長期激勵難以實施。國有企業在實施股權激勵時,為了避免矛盾,往往采取全員持股的方式,由于相關政策的影響,最應該加入激勵體系的管理層缺位,導致中長期激勵失去實施的條件。雖然有的企業采取了代持的方式,但是法律風險依然存在。?五、省級國有集團公司往往資產規模比較大,在實施員工持股計劃時,出現員工沒有能力購買股權或獲取股權較少的情況。如果采取激勵基金等方式,又涉及了業績標準確定的難題,國有資產管理部門成為了風險責任的承擔者,但是卻沒有享有利益,最明智的方式必然是否決基于公司業績提取激勵基金的方式。?以上內容并非是推進混合所有制的一般性問題,而是在為省級集團公司開展咨詢服務,以及與國有資產管理部門研討時遇到問題的提煉和匯總,與大家分享。?(作者簡介:許啟明,北大縱橫管理咨詢公司高級合伙人,從事咨詢行業10多年,服務過大量集團化管理的公司,其中既有國有大型集團公司,也有民營集團公司,服務內容包括戰略規劃、集團管控以及人力資源管理等。)
      • 煤炭綜合物流“路在何方”? 12/09.2014
        ?從前有座山,山里煤多多;組織往外運,運力有瓶頸;眾企同參與,劃段成本高;綜合大物流,試問路何方??我國煤炭資源在地理分布上的總格局是西多東少、北富南貧,主要集中分布在目前經濟欠發達的山西、內蒙古、陜西、新疆、貴州、寧夏等6省(自治區)。這六個產煤大省的煤炭資源總量為4.19萬億噸,占全國煤炭資源總量的82.8%,而經濟較為發達,耗用煤量較大的京、津、冀、遼、魯、蘇、滬、浙、閩、臺、粵、瓊、港、桂等14個東南沿海省(市、區)只有煤炭資源量0.27萬億噸,僅占全國煤炭資源總量的5.3%,資源十分貧乏。煤炭資源賦存豐度與地區經濟發達程度呈逆向分布的特點,使煤炭基地遠離了煤炭消費市場,煤炭資源中心遠離了煤炭消費中心。煤炭產業的這一生產和消費的基本面就決定了中國煤炭物流的基本格局,那就是“北煤南運,西煤東送”。?我國煤炭物流的發展現狀?企業分布散亂,競爭無序1、鐵路運力緊張制約煤炭供應,而“倒賣車皮計劃”等不良現象更加劇了運力的緊張和煤價的上揚2、煤炭經營單位過多過濫,中間流通環節不規范,加大了交易成本3、煤炭質量優劣混雜,市場無序競爭,也在一定程度上影響了煤炭物流市場的順利發展缺乏現代物流管理理念1、我國大多數煤炭企業普遍缺乏現代物流是“第三利潤源”的理念,我國的大型煤炭生產企業一般都自營物流業務2、在進行煤炭貿易的同時,提供煤炭運輸服務和配煤等加工服務,但主要盈利點仍然是煤炭貿易,服務水平較低管理模式粗放技術手段落后1、由于物流管理模式粗放不僅造成了管理上的漏洞還導致了煤炭物流費用居高不下2、煤炭物流企業技術水平普遍較低,很多企業雖然配備了電腦和網絡,但物流信息系統建設滯后或建而不用污染和損耗問題比較嚴重1、我國大多數煤炭企業目前仍采用高污染、高損耗、低效率的傳統物流運營方式,使煤炭在運輸、中轉和送配過程中產生嚴重的環境污染、資源浪費和煤質下降等?煤炭物流的盈利途徑?盈利途徑基本思路運輸倉儲收入我國的運輸和倉儲費用占物流總費用的80%以上,應該繼續爭取傳統多式聯運下的這兩種收入物流增值服務收入以跨國公司為代表的工商企業傾向于將與產品相關的貼標簽、裝配、改包裝等簡單的流通加工增值服務委托給專業的物流企業,物流企業可根據產品特點提供適當的增值服務管理模式輸出收入充分利用國有大型企業龐大且分散的閑置物流資源,輸出自己成熟的管理模式,提高資源利用率,從而實現雙贏整體方案策劃收入強化自身物流方案的整體策劃能力,為目標客戶量身定做整套物流服務和整套解決方案契約收入尋找合作伙伴,彌補自己物流資源方面的不足,通過結盟的方式,利用外部資源為客戶提供有效的物流服務其他收入一些大型的物流企業可以利用自身所具有的人才、經驗、信息技術等優勢承辦物流培訓班、與軟件廠商合作為客戶開發物流軟件,或者利用先進的信息系統,為客戶提供有償服務等?物流企業盈利的影響因素如圖所示,運輸倉儲盈利途徑實現的前提是物流企業必須具備一定的實體資源,如車輛、倉庫、裝卸設備等,而管理咨詢和供應鏈管理盈利途徑的實現則要求企業具備一定的無形能力,如科學的內部管理、充足的人力資源和物流行業經驗等。?煤炭物流信息化分析?煤炭價值鏈中從供應到最終的用戶各環節中,最為復雜就是物流環節,涉及質檢、倉儲、流通加工、海運、鐵運、汽運、裝卸等。由于從事煤炭物流服務的企業數量眾多、多數規模偏小、業務經營和管理水平層次不一,且所處的經濟區域和發展階段不同,導致其在信息化方面的認識、建設和應用需求上差別較大,不僅造成整個物流環節信息傳遞脫節、滯后,嚴重影響了煤炭流通效率,而且造成了物流資源浪費、人員成本增加。?煤炭綜合大物流解決思路探索?綜上所述,筆者認為煤炭綜合大物流的解決方案必須高度融入互聯網信息工具的應用,搭建煤炭物流的信息化交易和管理平臺,實現煤炭物流作業的高效化、物流管理的信息化、物流設施的現代化、物流運作的專業化、物流量的規?;?,為客戶提供以下幾個方面的功能:1、成為生產礦體的產業協同伙伴?客戶的倉儲中心:通過代理倉儲,可以幫助生產礦企實現可持續生產,同時實現物流企業穩定的貨源?客戶的發運中心:幫助客戶在銷售和運輸中間環節實現鏈接,減少交易成本,提高效率?煤炭產品加工中心:增加加工增值產品范圍,為客戶提供需要加工增值產品的選擇2、成為中間環節的流通增值伙伴?煤炭超市:通過洗選配等各個環節,產出各種需求的煤炭,品種多,信息準確,實現類似超市式自選;?鐵運、汽運、水運兩便利:根據搭建的各級發運網絡,可以讓客戶根據自己的需要,選擇最優的運輸方式。?全程式服務:實現煤炭物流的大集合,為客戶提供全方位的服務,讓客戶在一個地方完成煤炭物流的所有事情?3、成為終端用戶的戰略供應伙伴?供應計劃和客戶生產計劃的無縫對接:了解客戶生產計劃對煤炭原料的供應需求,設計的煤炭供應方案,與客戶生產計劃進行無縫對接,成為客戶供應鏈的一環。?幫助客戶降低存儲成本:提高煤炭供應服務的及時性,保障煤炭使用客戶原料供應,降低客戶為保證安全生產的最低庫存量。?持續穩定的供應、綜合成本低:提供門到門的煤炭供應服務,保障煤炭供應在不同的用煤季節的穩定供應,提供更安全、更可靠的低于客戶自行組織煤炭采購成本的專業服務。?(作者簡介:龍小紅,北大縱橫管理咨詢集團咨詢師,畢業于北京師范大學經濟管理學院;五年IT行業項目開發管理經驗;深度參與咨詢項目:內蒙古晨宏力化工有限責任公司、航天部五院、云南小龍潭、易興實業集團、塔里木油田、西安愛生技術集團、云南天安化工等。)
      • 揭密商業地產盈利秘密:13242模型 12/09.2014
        ?自2008年以來,房地產行業不斷出現各種各樣的調控政策,2011國八條和2013國五條,去投資化,擠泡沫明顯,但所有的政策都是指向住宅地產。在政策導向下,無論是采取地產與實業相結合產生的商業、養老、醫療、文化教育、旅游地產,還是傳統地產轉型或分離出獨立商業物業管理業務,商業地產、商業物業管理都成了房地產開發商紛紛搶駐的圣地。???商業地產到底如何盈利呢,筆者有幸為百貨公司和購物中心提供咨詢,現將咨詢過程中構建的13242模型與大家分享一下。?1:一個收益目標,確定百貨、商業中心的經營目標;3:三個收益來源,對于百貨、購物中心類商業地產而言,其主要收入主要來源與三個方面,物業租金收益,聯營扣點收益,物業升值收益;2:兩個保障,任何一個百貨、購物中心,要想實現經營目標,都必須保障能夠吸引顧客、吸引商戶。吸引顧客和吸引商戶又相輔相成,互相促進;?4:4.1定位,只有清晰的功能定位,才能更好的為顧客服務,吸引顧客;4.2購物環境,良好的購物環境是百貨、購物中心吸引、留住顧客的基礎;4.3良好的服務,店長經營水平各異,為他們提供優質的業務指導是商家比較看重的;同樣的商場,有的“門可羅雀”,有的“比肩續踵”皆因企劃,所以企劃對百貨、購物中心至關重要;商戶的需求是否能夠得到及時響應和解決也是商戶選擇的重要參考依據;4.4較高的收益,俗話說商人無利不起早,商戶選擇租你的鋪位,重要的還是看租金是否合理,商圈是否成熟,是否能夠獲得更多優質顧客;?2:購物環境包含2項,硬件環境和軟件環境2.1硬件環境,顧客進店是否能夠迅速購買到自己所需貨品,是招商之初動線規劃之功,在節奏快的城市動線規劃尤其重要;隨著汽車進入千家萬戶,車位是否充足也是顧客選擇一家商場的重要參考因素;整潔的衛生能給顧客帶來愉悅的心情,能激發購物欲望;2.2軟件環境,工作人員是否主動熱情為顧客服務;結算、退換貨是否便捷,是促發顧客購買、重復購買重要條件。有些顧客雖然當天沒有購買,但是非購物需求得到滿足后會對商場較高的評價,是重要潛在顧客,也許盡力滿足之。??(作者簡介:邵志剛,北大縱橫管理咨詢公司合伙人,曾任西部礦業子公司副總經理。專注于戰略規劃、集團管控、組織結構及人力資源咨詢模塊,服務過近20家大中型企業,涉及房地產、煙草、百貨、購物中心、化工、政府機構及多家大型集團公司。)
      • 如何制定集團下屬公司管理者的薪酬? 12/09.2014
        ??建立科學有效的下屬公司管理者激勵約束機制,充分調動下屬公司的積極性和創造性,提高下屬公司的經營效益,是集團公司薪酬管理的重要課題與難題。筆者曾在2013年參與過一個人力資源咨詢項目,客戶為某省屬大型企業集團,下轄三十多家全資及控股公司,并且這些下屬公司在地域、行業、規模、效益等方面存在巨大的差異。在設計下屬公司管理者年薪時,提出了一套對下屬公司進行分類分級的評價體系,通過定量評價的方式確定公司管理者的薪酬水平。?一、公司分類分級評價?由于該集團的下屬公司類型多樣,我們首先根據各公司的主營業務,結合國家統計局的行業分類,將30多家各級下屬公司分成了五個大類,針對每一類企業均選擇了相應的評價指標。評價指標的選擇既要考慮行業的特征,又要能衡量出同類型的各公司之間的內部差異性,同時還需考慮數據的可獲得性和持續性。根據評價分數,每類公司均分為A~E五個等級。?以火力發電類公司為例,選擇了“組織規?!?、“組織業績”和“管理難度”三個維度、共計六個指標來進行評估,如表1所示:?表1:火力發電類公司評價指標評價維度評價指標權重1組織規模1.1總裝機(萬KW)20%1.2裝機臺數(臺)5%2組織業績2.1上年度總收入(億元)25%2.2上年度利潤(億元)30%3經營難度3.1行業景氣度10%3.2內部經營管理難度10%我們選取了每家公司過去兩年的經營數據的平均值進行代入,完成了所有下屬公司的初次等級評定。?二、年薪標準的確定?在公司分類分級完成后,下一步要做的就是確定每個級別的薪酬標準??紤]到集團的戰略發展需要,選定了集團的核心主業——火力發電作為標桿行業進行外部對標。我們從當地及省內其他地區選擇了幾家標桿企業,對其經營數據及公司負責人的年薪現狀進行了深入分析,并結合本次集團內部的公司分級,確定了各個等級之間的薪酬比例關系。至于具體的薪酬標準的制定,則是結合了集團的薪酬策略、目前的薪酬水平、經營效益、年度工資總額等因素。?其他四個類別的公司的各個等級的薪酬標準則以火力發電企業為參照,結合了戰略地位、內部貢獻、集團內部行業薪酬差異、本地區行業的薪酬差異等因素確定。?表2:火力發電類公司年薪標準比例關系企業類別等級等級系數火力發電類A級1.00B級0.70C級0.60D級0.55E級0.45?三、公司管理者年薪的確定?按照公司分類分級評價確定的年薪標準代表的是公司的總經理的年薪標準,為了簡便操作,同時也為了符合省國資委的相關管理要求,公司其他管理者的年薪按照所在公司總經理年薪的一定比例確定,如表3所示。?表3:公司管理者年薪比例關系崗位類別比例董事長、黨委書記、總經理100%副總經理、黨委副書記、總工程師、總會計師(財務總監)、總經濟師、紀委書記、工會主席80%?通過以上分類分級評價體系的設計,最終解決了該集團原來僅根據行政級別的高低來確定下屬公司管理者年薪的問題。受時間所限,在方案設計過程中有些更加深入的問題未能得到很好的解決,例如處于籌備和在建期的公司,該如何合理制定公司管理者的年薪?后續我也將會對相關的問題進行深入的分析與研究。?(作者簡介:鄭會欣,北大縱橫管理咨詢集團咨詢顧問,六年咨詢經驗,先后深度參與過十多個咨詢項目,專注于人力資源管理咨詢領域。)
      • 企業戰略規劃二十一步法 12/09.2014
        ?在談論企業如何進行戰略規劃這個話題前筆者首先想問大家“一個企業是否需要戰略規劃”?我想絕大多數人的答案肯定是需要。這就好比問“我們的人生是否需要人生規劃”一樣,沒有規劃的人生多數情況是隨波逐流,渾渾噩噩的。?那么什么是戰略規劃哪,筆者認為從不同的角度理解可以有不同的回答。若從“資源論”的角度來講,戰略規劃就是資源在企業組織內重新再分配的過程。若從“競爭論”的角度來講,戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。若從“業務論”的角度來講,戰略規劃就是要回答企業做什么、如何做、何時做的過程。下面筆者就談一下如何用戰略規劃二十一步法來進行戰略規劃。?第一步,進行宏觀環境分析,明確公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術,宏觀環境的分析就是取勢。對宏觀環境的分析通常涵蓋政策、經濟、社會、技術,以上四個方面的分析也被成為PEST分析。?第二步,對現有業務初步分析,主要是對客戶公司現在所在的行業進行。在分析過程中要著重分析以下四點,1、行業規模,行業規模代表行業的吸引力;2、行業規模增長率,行業規模增長率代表行業的活性;3、行業的產品結構,正可謂沒有夕陽的行業,只有夕陽的企業,企業選擇好對的產品很重要,正如數碼相機的出現讓柯達倒下了,蘋果觸屏式智能手機的出現讓諾基亞倒下了。4、行業的競爭結構,企業在行業能要明白競爭態勢,強弱格局,懂得在復雜的商戰中如何合縱連橫。第三步,企業內部資源能力分析,內部資源能力包括企業的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業在人、財、物、技術、市場、政府等方面資源的優勢和劣勢。對能力的分析通?;谄髽I的價值鏈進行分析,如一般的制造型企業的價值鏈為“研發、采購、生產、營銷、銷售、售后服務”這六個環節,我們需要對價值鏈的各個環節逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業的“計劃、組織、指揮、協調、控制”這管理的五要素進行分析。?第四步,對新業務單元進行分析,通過對市場機會搜索、市場調查和市場定位等分析,構建新業務單元。在新業務單元分析的過程中要和第二步一樣,把新業務單元的行業規模、行業規模增長率、行業產品結構、行業競爭結構分析清楚。?通過上面四步的分析之后,我們要通過SWOT分析總結提煉企業的優勢、劣勢、機會、威脅,以把公司內部競爭力與外部環境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要注意的是,優勢、劣勢的分析是基于企業自身看外部,機會、威脅的分析是基于外部環境看企業。?第五步,對公司當前所處行業的國家產業政策下的區域政策,尤其針對于國有企業要分析企業所在地區市委、市政府的要求,上級控股公司的對企業的戰略定位。?第六步,充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費者等各層面利益相關者的期望。?第七步,通過以上六個步驟,對公司現有的愿景、使命和戰略進行審計。?第八步,對標桿企業發展開展戰略研究,提煉行業關鍵成功因素,提出標桿企業對公司的借鑒意義。標桿企業的選取有管理標桿、運營標桿、財務標桿,標桿企業不一定是同行業企業。?第九步,確定公司新的使命和愿景,并擬定公司中長期的戰略發展規劃的框架。簡言之企業的使命就是企業為什么而存在,企業的愿景就是企業未來的成長景象是什么樣的。?第十步,預測各項業務的市場潛力,以及預判中長期發展變化可能對行業造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合,定量預測方法通常采用線性模型和指數模型,定性預測方法通常采用專家研討法、德爾菲法。?第十一步,評估各行業的競爭激烈程度,以及預判中長期競爭趨勢的變化。?第十二步,通過GE矩陣,在確定各項業務的產業吸引力,以及企業競爭力的基礎上,判斷各類業務所采用的業務戰略。其中產業的吸引力主要根據第二步、第四步的分析,從行業收入規模及增長率,行業利潤規模及增長率兩個維度進行判斷,企業競爭力依據第三步的分析進行判斷。??第十三步,提煉并研判各類業務所在行業的行業關鍵成功因素,對行業關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業內成功企業與失敗企業進行比較,分析差距及造成差距的原因,差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業市場,找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析,據此確定關鍵成功因素。?第十四步,通過對行業競爭重要性與企業擁有程度兩個維度,對發展新業務所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競爭論”的角度來講,戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明,企業也必須有自知之明,清晰的認識到企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素的差距到底在哪,并進行持之以恒的持續改進。?第十五步,明確公司建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合,對于當前產生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今后的種子業務做出明確的劃分和定位。做企業經營就要將業務分出三層面,必須要吃著碗里的、看著鍋里的、想著地里的。?第十六步,業務經營模式借鑒與分析,特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。盈利模式的分析在于明確各業務板塊當前和未來主要利潤來源,各業務板塊中產品或服務的盈利模式,不同功能對創造收入和利潤的作用。競爭模式的分析在于對于各業務板塊采用聯盟策略還是并購策略、各業務板塊目標市場選擇、各業務板塊產品或服務策略、技術策略等。?第十七步,制定、評價和選擇各業務競爭戰略,明確業務競爭的區域范圍、競爭的具體策略和競爭的戰略步驟及各階段的戰略重點。這就是筆者前面所說的從“業務論”的角度來講,戰略規劃就是要回答企業做什么、如何做、何時做的過程。?第十八步,確定業務戰略實現模式,以實現戰略意圖為重點,將實施的重點環節分解到時間點上,將業務戰略的實施具體化。此步就是要給出戰略實現的時間路線圖,明確時間節點目標。?第十九步,設立切實可行的戰略目標和財務目標,將戰略的表述詳細的量化。?第二十步,總體目標確定后,明晰核心競爭力提升方案。根據核心競爭力的表現形式和依附載體,制定增強的措施。?第二十一步,制定戰略支撐體系框架,對集團管控與組織架構、資產經營與資本運營、財務管理、人力資源管控管理、企業文化、信息化管理、監察審計等各個職能戰略方面,提出后續提升強化思路。?以上就是戰略規劃的二十一步法,但做完戰略規劃不是就大功告成了,筆者強調戰略管理包括戰略規劃、戰略實施、戰略審計與改進三個環節。企業必須將戰略規劃進行實施,對實施效果進行審計與改進,這樣戰略規劃在企業才能發生效用。?(作者簡介:賈曉東,北大縱橫管理咨詢集團總工、高級副總裁、高級合伙人、股東。東北大學管理學博士,曾任賽迪顧問總裁助理兼投資咨詢事業部總經理,東方高圣項目經理。擔任中央財經大學校外研究生導師、北京師范大學校外MBA導師。11年管理咨詢工作中主持、參與管理咨詢項目111個。賈曉東專注于戰略規劃、人力資源、企業文化、集團管控等職能領域,對交通運輸物流、金融、建筑工程、房地產、礦釆冶金等行業有較為深入研究。)
      • 戰略規劃咨詢的道、法、術 12/09.2014
        ?眾所周知,戰略規劃是企業管理工作中的起點,其重要地位無需贅述。而在管理咨詢工作中,戰略設計的咨詢工作也是重中之重。管理學界對于戰略的研究由來已久,眾多學派出發點不一。正如管理本身兼具科學與藝術兩面性,戰略規劃本身也是復雜性的系統工作。有人說戰略是做選擇,有人認為戰略是設謀略。如同《道德經》所言“道可道,非常道”,但這并不影響我們對道的追求,因此,管理咨詢師對戰略規劃的研究也是常思常辯。本文匯集本人在項目過程中的一些思考,從“道、法、術”三個層次總結一些淺見,不揣淺陋,與大家探討。?“道”的層面?一、Who很重要?從前戰略規劃,著力解決whatwhywherehow,即使有內部環境分析的部分,但重點多放在資源與能力掌握程度上。其實,對客戶的把握十分重要。?1.進行戰略的規劃時,首先弄清楚當前客戶的情況?客戶是什么位置,集團還是子公司,集團的管控情況如何,當前客戶在集團管控中的定位如何,是否符合協同性,這是首先要考慮的。在檢討的過程中需要始終把握三個邏輯:1)企業發展的邏輯(成功路徑、成功要素),2)組織管理的邏輯(組織的形式及組織的文化),3)老板的邏輯(老板個人對組織發展的想法)。?2.由始至終,不斷去貼合客戶的需求?由進場開始,乃至項目進行中,不斷加深對客戶的全面了解,反復驗證客戶的真實需求和他表達出的需求是否一致。如同產品設計中對客戶需要調查工作中的一種說法,廠家需要挖掘甚至引導客戶的需求想法,咨詢工作也有類似的情況,客戶憑借多年管理經驗直覺中感覺到組織內存在某些需求,但往往難以準確的表達出來,需要咨詢師不斷地去貼近事實本身,這個過程是戰略規劃工作中的一大難點及要點。而發掘的工程,就需要因人而異、因事而異地憑借個人思路去解決了。?3.情景式的演化?對企業的了解,需要系統化,客戶企業過去是什么樣子,現在是什么樣子,對未來的憧憬是什么樣子。也就是通常所說的企業處在行業生命周期中的起點、高點或是拐點,這一點的思考需要結合對企業所處行業的分析。那么,后面的工作就是通過情景式的演化,推衍出通過一定可行性的方案,將客戶引導到什么樣的位置,再驗證這是否客戶想要的。?二、好的謀劃也需要充分地溝通來實現主客雙方互相理解?沒有邏輯及思想的謀劃,滔滔不絕地與別人說了,會讓人覺得是無理強辯;相反,好的謀劃沒有通過聲情并茂的講解表達出來,有可能會被束之高閣。咨詢師不是縱橫家,但需要縱橫家的口才,需要縱橫家的急智。任何新的思路需要被人接受的過程,面對不理解的詰難,需要匹配的口才和急智去應對。?咨詢師與客戶相處,如同古時縱橫家一樣,作為士,可以是良師,也可以是益友,如取其下,也可以是隨從。即使是真理,也需要考慮如何讓其他人能夠理解并接受。有人說好的產品會說話,但咨詢的產品本身是一種思考方式及推演過程,它需要接收者首先能夠“撥通頻道”。證明方案的正確性的同時,需要證明咨詢師自身的價值性,如何做到這一點,因時因事差距太大,需要靈活掌握。?在道的層面,簡而言之的要點是,從進場到結束,緊緊把握客戶的真實特點,打開其心扉,站在其角度思考問題,最終解決客戶心中所慮。?“法”的層面?一、進行內外部分析中的一些注意事項?1.外部環境的分析需要以果為因,謹防掃描范圍過大。思考的過程可以天馬行空,但是在方案的設計上需要更貼近客戶的實際需求。?2.標桿的分析,需要針對性地對比標桿研究工作在戰略規劃中極為重要,中資企業往往起點相同,同行企業做法往往極具參考價值。?3.數據獲得是基礎,但重點在于二度分析。咨詢報告需要使用貼合客戶可使用的分析。?二、關于團隊?咨詢工作往往以團隊形式開展。團隊的建設,不論在何種形式的組織中,都是重中之重。如何凝聚人心,調動積極性,方法和注意事項太多了。僅就其中一點而言,是士氣的激發和保持。團隊的領導者,需要正視這一點,士氣是有起落和極限的。一鼓作氣,再而衰,三而竭,不是古代士兵的思想簡單,而是確確實實客觀存在的。因此,首先是在工作計劃的安排調整及任務布置上需要考慮到這方面,形成節奏且不能輕易打亂這種節奏;其次是全員的充分溝通,實現互相的諒解,培養默契。?“術”的層面?1.界面要親和化,便于閱讀;語言的表達是報告的基礎。撰寫報告的時候需要自始至終堅持文字凝練,表達準確。?2.走入死巷時,退回原點;要時刻把握核心,不要走形跑偏。?3.結果導向需要始終把握,計劃可以滾動調整,但一定把握時間的控制。?4.時刻地加強溝通,客戶的信息永遠有我們不了解的。?(作者簡介:陳鵬,北大縱橫管理咨詢集團高級顧問。專注于戰略規劃、集團管控、企業文化及人力資源管理等咨詢模塊,服務過近20家大中型國有、民營企業及政府機構,涉及房地產、工程建筑、煤炭電力、煙草、石油等多類產業。)
      • 一圖勝千言:善用圖像化表達 25/08.2014
        項目組有時候會碰到客戶方提出這樣的問題,為什么你們做管理咨詢的顧問喜歡用Powerpoint(簡稱PPT)做成果匯報,這個問題的答案其實不在于PPT本身讓人著迷(正相反,項目組同事很多時候都會因為畫不出能夠充分表達內在含義的PPT而抓狂),PPT只是辦公工具,偏好的實質原因是通過PPT這一圖像化工具可以進行有效表達,來達到項目組與客戶方之間信息的溝通效率和質量,簡單地說,就是一圖勝千言。?我們首先來看,圖像化表達是什么?它是一種將數據與設計結合起來的形式,有利于個人或者組織能夠簡短有效地向其受眾傳播信息的一種方法(見上圖)。這種方法可以用來向對外部的消費者和客戶傳遞技術、產品資訊,比如蘋果公司每年開的新產品發布會;也可以在組織或團隊內部應用,比如召開會議、培訓宣貫等。?事實上人類在使用圖像化表達的歷史非常悠久,我們可以通過下圖來進一步了解。??從原始巖畫一直到當前流行的大數據,圖像化表達在我們的身邊無處不在,交通信號燈,ShoppingMall的巨幅海報等等。為什么說它會提升信息溝通的效率和質量?我們以管理咨詢的實際案例來分析。我們為什么不用Word軟件?其實我們在做項目的時候也會用Word,比如需要詳細描述項目方案內容的時候,或者是項目成果中的制度管理體系等說明性的工作成果。選擇PPT做項目成果說明而非Word的原因在于以下兩點:?一是圖形化的表達容易理解和吸收。如果PPT也是長篇大段的文字,那么它仍然起不到容易理解的目的,但是我們將其轉化并結合圖形或圖表進行表達,那么表達的脈絡和邏輯就會比較清晰,客戶在聽取項目組成員講述項目設計方案的時候就可以抓住關鍵,減少注意力分散的風險,降低出現以下負面情況(如客戶聽著就會陷入回憶“他前面說的1.1是什么,1.1和1.4之間的聯系是什么關系,這個結論初始的論據他剛才一共講了幾點”等等)的概率,幫助受眾在大腦中對前述的內容、當前的內容以及判斷是否進行同步處理,而詳細的分析內容可以由Word內容進行補充。之前筆者參加過不少客戶方的年會,發現客戶方的中高層在臺上講,臺下的員工一開始聽得很認真,逐漸就變成聽得很累,而且注意力逐漸在分散,最后呼呼大睡的結果。還有一個例子就是微信朋友圈,筆者有時會看到同事們分享的一些內容,打開后發現全是大段大段的文字,看到一半就可能看不下去了,因此標記為收藏準備以后有時間再看,結果就是收藏的內容越來越多,卻沒有進行第二次閱讀。在此也建議無論是公司內部會議,還是微信內容分享,通過對信息內容通過合理的編輯和設計進行圖像化表達,實現吸引受眾的注意力來達成信息傳播的目的。?二是圖形化的表達提高了信息傳遞者和受眾之間的互動。在一次項目運作過程中薪酬體系的設計陷入僵局,項目組內部進行了細致的研討,項目主管合伙人在白板上向項目組展示并傳授薪酬設計的思路、步驟內容和設計的關鍵點,筆者和項目成員就立刻發現設計過程中在某個步驟上考慮的不足,對這個步驟進行針對性的設計后得到客戶的認可。?那么,最后一點是,圖像化表達如此重要,我們應該如何進行高質量的圖像化表達???分析你的受眾需求。我們傳遞給什么樣的受眾和傳遞給他們什么信息,決定了我們如何傳遞這個信息,也就是,我們要通過什么樣的圖像來表達。以崗位說明書編寫培訓為例,筆者碰到不同客戶的人力資源項目時,首先對客戶方參與編寫的人群進行分析,他們什么樣的教育背景?怎樣才能讓他們保持對培訓內容的注意力,如何提高他們對培訓內容的理解度?得到這些問題的答案后,進行培訓內容的設計,比如增加一些視頻吸引注意力,設置問題引發思考,以及引用客戶方的崗位案例增強理解。?而對于進階的圖像化表達設計,則需要進行色彩、圖形、圖片的處理和應用,以及其他的軟件的應用如Excel、Project、Mindmanager等,抑或是更高端的專業軟件。但是,無論我們使用什么樣的軟件,始終要實現的目的是通過圖像化表達來提升信息溝通的效率和質量。?(作者簡介:劉峪君,北大縱橫管理咨詢集團高級咨詢師,項目經理,項目管理專業人士資格認證,4年管理咨詢行業經驗,深度參與項目10多個,專注于人力資源管理咨詢領域。韓競儀,北大縱橫管理咨詢集團咨詢師,3年管理咨詢行業經驗。)
      • 企業如何構建戰略績效管理體系? 25/08.2014
        ?戰略績效管理體系與業務流程目標體系是落實企業戰略的兩條腿,沒有這兩條腿企業的變革就不能前行,企業的戰略目標就永遠是懸在空中的美好愿望。下面筆者就談談如何構建戰略績效管理體系,第一步明確戰略、第二步分解重點工作、第三步分解關鍵因素、第四步繪制戰略地圖、第五步將關鍵因素轉化為績效指標、第六步明確部門使命、第七步落實公司及各部門指標、第八步指標要素設計。第一步明確戰略可以說做績效考核體系,不梳理一個公司的戰略肯定是不行的,明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業愿景與戰略目標體系、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計劃設計。經過第一步我們就對企業的戰略體系有了充分的把握,而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。第二步分解重點工作用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解,平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關系的。一個企業組織除非是從事公益性事業的組織之外都是為了最求財務收益的,而財務收益是由誰來創造的哪,那就是客戶,如何贏得客戶必須靠良好的內部運營,而企業不斷地自我學習與成長正是提升內部運營能力的手段。第三步分解關鍵因素運用組織功能分解法(FAST法)進行關鍵因素的分解,企業價值鏈通常包括研發、采購、生產、營銷、銷售、服務等六個主價值鏈條,在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持等輔助環節,我們就是循著企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。第四步繪制戰略地圖戰略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法,將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關系進行層層分解。財務層面主要是闡明了公司所經營行為所產生的可衡量性經濟結果,體現了公司對股東價值的增值??蛻魧用娴闹攸c是公司期望獲得的客戶和細分市場,部門如何滿足內部和外部客戶的需求。內部運營層面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶,并滿足股東的財務回報率期望,公司必須擅長什么核心經營流程,并符合公司的價值觀趨向。學習與成長層面的重點是為了取得競爭成功,組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。第五步將關鍵因素轉化為績效指標例如某公司財務層面的關鍵成功因素為提高凈資產收益率,那么凈資產收益率就為其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性,同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題,當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯,那么這個績效指標也可能不被采用。第六步明確部門使命考核指標分解到部門的過程中,需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點,首先使命不是職責的簡單疊加,其次使命是各部門對公司戰略的支撐點,最后重點在于描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反復磋商探討的過程,部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服,這樣才能為第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。第七步落實公司及各部門指標部門是實現公司戰略的各承接主體,在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想,對企業戰略實現的結果和過程同樣關注,分年度指標、月度指標進行綜合的設計。第八步指標要素設計部門中的每個崗位是公司這個有機整體中每一個細胞單元,公司是否有活力能否基業長青,業務蒸蒸日上關鍵是做為每一個細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此,細化到每個崗位的指標要素設計是構建戰略績效管理體系的重中之重,崗位指標的設計必須與崗位職責和業務流程充分結合,同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和提升的。(作者簡介:賈曉東,北大縱橫管理咨詢集團總工、高級副總裁、高級合伙人、股東。東北大學管理學博士,曾任賽迪顧問總裁助理兼投資咨詢事業部總經理,東方高圣項目經理。擔任中央財經大學校外研究生導師、北京師范大學校外MBA導師。11年管理咨詢工作中主持、參與管理咨詢項目111個。賈曉東專注于戰略規劃、人力資源、企業文化、集團管控等職能領域,對交通運輸物流、金融、建筑工程、房地產、礦釆冶金等行業有較為深入研究。)
      • 基于“大數據”的精確營銷實踐 21/08.2014
        ?“大數據”現已成為很熱的概念,而2010年時“大數據”、“數據挖掘”、“精確營銷”這些詞還不熱,了解的人并不多。筆者曾在2010年為某省級電信運營商實施了“基于大數據挖掘的精確營銷咨詢項目”,鑒于此項目涉及的內容比較敏感,一直未與大家交流?,F已事隔多年,過了敏感期,今天與大家分享。?運營商的經營分析系統通常包含大量數據,包括用戶的行為數據,如通話時長、對端號碼、短信平均字數等,還包括各類增值業務使用信息,實名制之后,生日、戶籍等信息也可獲得。除了經營分析系統,還有信令系統,可了解用戶的位置信息、手機開關機狀態等。?而數據挖掘(DataMining,DM)是人工智能和數據庫領域研究的熱點問題,是指從數據庫的大量數據中揭示出隱含的、先前未知的并有潛在價值的信息的非平凡過程。?基于運營商的海量數據進行數據挖掘在2010年就已經有很多應用,如增值業務的精確推送、離網傾向預測、多卡用戶分析等等,應該說電信行業是應用大數據最早最成熟的行業。?筆者2010年時面臨的課題比較特殊,不是對在網客戶進行數據挖掘,而是要對競爭對手的異網客戶進行數據挖掘,于是難點來了,數據從哪里來??經營分析系統中已有的數據包括異網客戶與在網客戶的通話次數、通話時長、短信條數以及入網時間信息,除此之外就沒有其他數據了。?項目組首先將上述數據結合市話、長途、漫游及主被叫情況、時間特征、交往范圍、集中度等進行拓展,具體如下??除了以上行為屬性字段,項目組還引入了交往圈來研究這一問題,這一做法創造性的解決了數據缺乏的問題。?“交往圈”是運營商已在使用的概念,一個號碼的交往圈是指通話頻次、時長在一定標準以上,相對固定的交往號碼范圍。應用交往圈可以做很多事情,比如客戶離網后流向分析,應用交往圈可以在不掌握機主信息的情況下判定新舊兩個號碼是一個機主,從而判斷客戶離網流向,因為號碼可以換,但人的交往圈子是相對穩定的。?引入交往圈進行異網客戶研究基于的假設是“物以類聚,人以群分”,某個異網客戶交往圈中的本網客戶特征在某種程度上也反映了該異網客戶的特征,當然這一假設是需要驗證的,項目組通過呼叫中心進行了大樣本的驗證。?在拓展完善了行為屬性字段后,通過呼叫中心的樣本調研了解不同行為屬性特征機主真實的自然屬性特征、感知屬性特征,就賦予了行為屬性營銷含義,從而可以基于數據挖掘進行聚類或者是行為屬性分析做出相應的營銷策劃方案,實施精確的營銷短信推送。??以上是對運營商營銷咨詢實例做的一般性介紹,過多的技術細節沒有論述,感興趣的可以進一步交流。?當前大數據挖掘已在各行各業得到應用,從最早的電信行業、銀行保險、航空公司、互聯網公司,到現在餐飲等傳統行業都已開始積累大數據,并將大數據作為企業的重要資源。不僅在客戶營銷服務領域,很多企業在內部的人力資源管理上也已應用大數據概念,如基于行為軌跡的員工任職資格分析等等,相信大數據未來將有更廣的應用。?(作者簡介:高峰,北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人、行業中心總經理,資深項目經理,清華大學MBA,6年管理咨詢行業經驗,成功運作30多個項目,擅長人力資源管理咨詢、企業培訓)?
      • 一個紅包引發的管理難題 08/08.2014
        隨著企業經營效益不斷提高,不少民營企業家發現如何公平有效分配果實、犒勞同患難打天下的團隊,變成一大難題。?企業里的成員,往往由三種類型構成并擔任不同的角色分工:?1、民營企業盤根錯雜的家族內部關系;2、中流砥柱的職場精英職業經理人;3、沒有辛勞也有苦勞的創業基層員工。?當企業由虧損進入盈利、再到后續穩健發展盈利,分配矛盾變得越來越尖銳。不少老板說:“日常的工資、福利都還好說,就怕年底效益好的時候需要發放獎勵?!?往年,企業采用評選優秀員工的方式進行相應獎勵。那么評比的方式、公允性都有所質疑。后來,采用了年底發放紅包,紅包金額合理性就成了老板心中之痛。而紅包數量的多少也逐步變成了員工或者部門負責人衡量自身在老板心目中重量的砝碼。于是,一種奇怪的現象隨之出現了。?越是年關將近,員工表現的格外勤勉,不少員工甚至以電話、短消息等非常規的形式讓老板知道自己工作的努力。受近因效應的影響,老板紅包多少會因此有些不同。于是,得到紅包感覺超出預期的員工一陣欣喜,每年年底這種風氣愈演愈烈。老板開始質疑自己發放金額的合理性。相反,得到紅包感覺心里落差大的員工就會選擇離職,老板再做彌補挽留一切已經為時晚矣。由此,老板決定試圖調整紅包發放的金額和比例。結果是,如果各部門均一發放,收到紅包的人私下一對比,感覺付出與收獲不對等,非常不公平;當老板根據每個部門情況隨意拍腦袋了一個數發放,收到紅包的人覺得厚此薄彼,同樣不公平。因此,紅包成了老板心中的炸彈。?如何公平公正發放年底紅包,又能鼓勵員工更好安心留在企業工作,已經成為老板亟需解決的管理難題。老板經過多方比較,最終選擇北大縱橫管理咨詢公司。?一、深入調研?項目組進場后承專業之精神、務實之作風、客觀之態度,通過調研訪談、資料收集、工作日志、現場考察等方法,深入了解分析企業內部薪酬核心問題。??二、發現問題?項目組認為徹底解決紅包引發的問題,其實要解決的是薪酬設計的系統性問題:?1、薪酬管理體系缺乏清晰的策略,導向性不清晰;2、薪酬的外部公平以及內部公平性較低;3、薪酬結構沒有按照工作性質的不同加以區分。?三、分析問題?而薪酬問題如何能夠得到有效解決,必須要抓源頭——組織的設計及崗位職責。因此,項目組根據企業發展的規劃進行相應的組織架構的優化、部門職責的豐富,由此分解出支持組織發展的崗位職責及任職要求。通過開展《工作日志》分析,對崗位的職責進行逐一分析、提煉、優化,最終形成支持未來發展要求的《崗位說明書》。這就是項目組為企業進行崗位評估、設計薪酬體系的基礎。??通過參與崗位評估培訓,企業內部各部門代表在同一時間、同一地點、同一尺度(評估工具)對同一崗位進行評測,最終形成了內部的崗位價值評估數據,打破了以下自身存在的誤區:?1、不同部門同一職級同一名稱的崗位價值混為一談;2、職業技術專家崗位價值不明確;3、基層員工同工不同酬;4、不同部門的負責人對企業內部的崗位了解不同,認識不統一。?四、解決問題?項目組在崗位價值評估的基礎上,根據企業發展階段要求確定了人力資源的目標和薪酬策略,明確薪酬管理的方向。??通過外部薪酬水平參考,企業自身支付能力的確認,最終形成了本企業不同職系員工工資形式類別、工資結構、津貼類型(補貼)、法定福利、公司福利、特殊福利和特別獎勵的組合。員工薪酬終于打破過去混沌的狀態,無依據調薪的尷尬局面。員工可以通過自身績效水平、能力素質在崗位上發揮,以績效數據說話獲得年底績效獎金數額,提高自身薪酬水平。為確保薪酬績效制度執行到位,企業還將長期開展相應培訓,讓員工更好理解企業發展要求,朝著企業既定目標而努力。??至此,一個紅包引發的管理難題終于迎刃而解。?(作者簡介:夏志華,北大縱橫管理咨詢集團咨詢師,畢業于華中科技大學管理學院,十年上市公司人力資源管理經驗、專注于IT(代表企業:用友)、醫藥(代表企業:千金藥業、柯菲平藥業、振東藥業)、高新科技(代表企業:華工科技)、煙草行業(代表:阜陽煙草、桂林煙草)人力資源研究。)
      • 破解老國企的績效管理難題 11/06.2014
        老國有企業的改革是一個社會性話題,而其中人力資源管理的科學化、現代化既是重點,也是難點。不改革無法應對未來的發展挑戰,改革則需要領導人的決心、魄力和智慧。筆者近期為一個國有企業實施了績效管理項目,這家企業當前采用的是類似公務員的工資體系,薪酬上僅按行政等級加以區分,同一行政等級的員工,無論何種崗位收入均基本相同。在訪談階段,員工談到的最多的是,“我們這干多干少都拿一樣的工資,績效考核衡量的是干的好壞,豈不是干的多錯的多,反而績效結果更不好?”的確,傳統的績效管理更多的是衡量工作的好壞,而像這類企業,一方面沒有區分崗位重要性,另一方面不同員工工作量差別很大,只是單純衡量工作好壞,而不去管崗位重要性和工作量大小有失公允。針對這一問題,項目組一方面進行了宣導,強調人力資源的改革不是讓所有的人都滿意,但是會讓所有人都受益,因為企業發展的好,所有的人都會分享到好的成果,如果企業發展的不好,到時候被動的接受改革,可能給員工帶來的是更大的傷害。另一方面,對工作飽和度的現狀進行評估,并通過績效考核表記錄每一個季度工作職責和工作任務的變動、細化情況,如下表:同時在崗位職責梳理清楚的基礎上,對全部工作職責進行價值度評估,得出當前高價值工作的承擔情況,以此來判斷哪些員工承擔了更多高價值的工作,從而在未來人員晉升上有所考慮。以上方法是一種漸進式的改革,由于各崗位分工較隨意,變動較快,傳統的崗位價值評估受限固有意識,難度極大,而通過工作職責的價值評估解決了這一問題。工作飽和度的評估則逐步使得工作量分配更均衡??冃Ч芾淼耐七M逐步引導意識形成,通過績效的區分逐漸拉開各崗位收入水平,達到了合理激勵、評價員工的目的,也為未來的人力資源薪酬改革創造空間。(作者簡介:高峰,北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人、行業中心總經理,資深項目經理,清華大學MBA,6年管理咨詢行業經驗,成功運作30多個項目,擅長人力資源管理咨詢、企業培訓。雷瑩瑩,北大縱橫管理咨詢集團高級咨詢師,項目經理,3年管理咨詢行業經驗,參與10多個項目,擅長人力資源管理咨詢。)
      • 企業薪酬管理五要素 28/05.2014
        發達國家企業已將薪酬管理看成是人力資源管理系統中的一個不可分割的重要組成部分。我國企業長期以來一直將薪酬管理或者說企業內部收入分配問題當成一個獨立的系統。這種根本上的差異,再加上我國市場化程度不夠,以及企業人力資源管理系統發育的不成熟,造成我國企業在薪酬管理上總是處于“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的狀態,,經常是為了解決一個棘手的薪酬問題,卻又在不知不覺中落入另外一個薪酬陷阱。怎樣降低薪酬體系的運行成本,真正發揮其吸引、維系和激勵人才的作用,有以下五要素:一、保證領先型薪酬策略對企業發展戰略的支撐作用企業的發展戰略決定了企業的人力資源管理策略。人力資源管理策略又有效地支撐企業的發展戰略。薪酬管理作為企業人力資源管理的核心組成部分,其管理策略應充分體現企業發展戰略意圖,保證發展戰略有效落實。目前,我國房地產住宅行業上的領頭人—萬科,如日中天,蒸蒸日上。個中原因固然很多,作為近些年快速成長并取得巨大成功的房地產企業,有效的人力資源管理功不可沒。萬科連續多年推行“掠奪式”人力資源招募策略,,通過高薪全國范圍挖人。其主要做法就是通過領先型的薪酬策略吸引、保留優秀人才。二、發揮績效、薪酬組合對企業經營管理的牽引作用企業經營管理從內容上說,包括生產、供應、銷售、人力資源、財務、研發等諸多方面,歸結為一點:績效管理。正如Motorola公司所說:企業管理=績效管理。企業經營績效好壞與廣大員工的工作能力、工作態度、工作行為密切相關?,F階段,對大多數人而言,相對于精神激勵,物質激勵的需求更現實、更普遍,激勵效果也更明顯、更直接。薪酬作為個體績效的回報。應當是企業對個體表現出來的符合企業期望的業績行為的肯定和酬勞。因此,在設計薪酬支付策略時,應充分調研,精心設計績效考核指標,通過績效考核和薪酬支付體系,對員工表明企業所期望的工作能力、工作態度和行為方式,也就是明確對員工個體績效的目標,進而對組織和各生產經營單位的績效進行有效激勵,充分發揮薪酬管理對企業經營管理的牽引作用。三、保持薪酬制度穩定性與靈活性的有機統一薪酬制度是企業人力資源管理制度體系的重要組成部分,它對企業的薪酬策略、薪酬實踐作出了制度性規定,關系到廣大員工的切身利益,影響各級組織和生產經營單元的經營管理行為。薪酬制度不宜輕易變動,必須保持相對的穩定性、連續性,以便于個體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收入預期,進而保持比較穩定、可以信賴的工作行為和工作業績。另一方面,隨著企業發展戰略和經營重點的調整,尤其在外界環境發生劇烈變動,薪酬制度不能固守舊式,一成不變。近年來CPI指數逐年攀升,就要求在薪酬制度中予以及時、必要的修正,黨組織管控模式發生變化,各下屬單位由成本中心轉變為利潤中心,就要求在薪酬制度設計上必須作出重大調整。四、薪酬管理的基本要求是規范操作現實中,同工不同酬、不按規定繳納社會保險、工資支付體外循環、不按規定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現象仍然存在。這些做法,不僅直接損害了廣大員工的切身利益,而且給企業正常的生產經營管理埋下了巨大的隱患,就要求企業人力資源部門和人力資源工作者,必須培養良好的職業道德,真正做好企業經營管理層的參謀,擔當起廣大員工利益的代言人、保護者。五、提高薪酬滿意度的重要環節是薪酬溝通溝通是企業人力資源管理的重要工作,在薪酬管理中具有不同尋常的作用。在多家企業人力資源管理滿意度調查中,薪酬方面的評價得分總是靠后。這也是令企業經營管理層和人力資源部門十分頭疼的問題,企業在薪酬方面付出了高昂的成本,但員工并不滿意。原因何在?筆者認為,薪酬管理實踐中缺乏必要、有效的溝通或許是主要原因。中國企業尤其是國有企業,在人力資源管理方面,有兩件事最為神秘和高深莫測:一是干部任用,二是工資支付。事實上,在工資支付方面,制度越是復雜深奧,員工越是牢騷滿腹;工資確定依據越多、越不公開,員工對工資支付的公平感就越差;工資支付辦法越是保密,員工關注程度越高,私下議論越是熱烈。因此,無論企業支付給員工的工資水平在業界是領先型、跟隨型還是滯后型,都應把企業的薪酬制度、確定依據、支付辦法向員工講清、講透。否則,即使企業付出了高昂的人力資源成本,員工并不見得滿意,組織的士氣并不見得提高。實踐證明,薪酬溝通有效與否,對薪酬策略的成功實施至關重要。薪酬管理是一柄雙刃劍。有效的薪酬管理不僅要深刻領會并認真貫徹企業的發展戰略與經營策略,同時還要注意與企業績效管理的有效銜接,要注意制度設計的彈性要求,要合法合規合情合理,要溝通有效。(作者簡介:熊浩,北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人,房地產行業中心總經理,深度參與武當山旅游有限公司、四川郵政公司、四川藍光和駿實業公司、哈爾濱尚都房地產、武漢地產集團、洪山賓館、湖南長沙富興集團、黃石宏維置業有限公司、湖北清能置業集團等多家公司薪酬咨詢項目。)
      • 兩種簡易寬帶薪酬設計方法 27/05.2014
        寬帶薪酬是現在很多企業采用的薪酬方法之一,但標準寬帶薪酬設計流程相對比較復雜,企業要精心準備,投入的時間精力都較大。結合近幾年筆者實施過的項目,介紹兩種簡易易行的寬帶薪酬設計方法,較適合不能有效實施崗位評價,但又需要寬帶薪酬解決員工晉升通道問題的企業:一、基于現行崗位薪酬:設計步驟:1.梳理現企業崗位,列出崗位清單;2.對擬近期調整薪酬的崗位進行薪酬調整;3.基于調整后的各崗位薪酬額度為寬帶薪酬中值,按10-15%的檔差(為了顯示激勵性,可考慮基準檔以下薪檔比中值以上薪檔檔差略?。┰O計寬帶薪酬表;4.制定基于寬帶薪酬的薪酬管理制度,核心是與績效考核相關的進檔及降檔規則的制定。優點:簡單易操作,基本體現寬帶薪酬的設計思想和目的。缺點:可能與外部勞動力市場薪酬水平不吻合;所有崗位套檔都是基準檔套檔,不能體現相同崗位員工不同績效水平的差異。適合企業:員工薪酬內部公平較好的新建企業或薪酬調整時間不長的企業,需初步建立薪酬調整與績效考核掛鉤機制的企業。二、基于外部薪酬數據:設計步驟:1.清點現企業崗位,列出崗位清單;2.根據崗位進行外部薪酬數據調研;3.根據外部薪酬數據最高值最低值計算檔差(Δ),設計寬帶薪酬表;4.對照外部薪酬數據,根據各崗位員工績效表現進行套檔;5.制定基于寬帶薪酬的薪酬管理制度,核心是與績效考核相關的進檔及降檔規則的制定。優點:充分考慮到各崗位外部人力資源市場薪酬的情況。缺點:有效的外部薪酬數據獲得難度較大,存在一些崗位的崗位名稱與外部企業相同但崗位職責不同,可能造成外部薪酬調研不準確;不同崗位檔差可能不同。適合企業:能有效進行外部薪酬調研的企業;薪酬外部公平矛盾較突出企業。由于企業薪酬管理的復雜性,實施案例有限,加之每個企業薪酬變革背景不同,這兩種方法還待進一步完善,希望有興趣的人力資源管理者共同探討。(作者簡介:田晉東,北大縱橫管理咨詢集團合伙人、資深項目經理,同濟大學MBA,5年管理咨詢經驗,成功運作近20個項目,擅長人力資源管理咨詢、企業培訓。)
      • 地方投融資平臺視角下的智慧城市建設 12/05.2014
        一、智慧城市建設行業簡述?智慧城市的基本內涵是以互聯網、物聯網、電信網、廣電網等網絡的多樣化組合為基礎,更加廣泛深入地推進基礎性與應用型信息系統開發建設和各類信息資源開發利用,形成的技術集成、綜合應用、高端發展的網絡化、信息化、智能化和現代化城市。形象地說就是智慧城市約等于智慧加互聯再加協同。?智慧城市產業如此復雜而龐大,處于快速發展之中,但商業模式并未定型,而從推動主體角度而言基本可以概括為三種商業模式:以政府為代表的城市管理者、運營商以及各種廠商。其產業鏈如上圖所示:?二、以城市綜合管廊業務為例解讀商業模式?本文以某地方政府投融資平臺智慧城市建設業務板塊中的城市綜合管廊業務為例來解讀商業模式核心要素,下圖為其商業模式示意圖。(備注:綜合管廊又稱共同溝,它是實施統一規劃、設計、施工和維護,建于城市地下用于敷設市政公用管線的市政公用設施)??該投融資平臺城市綜合管廊業務商業模式的總體思路是:配合政府積極推動城市綜合管廊建設和運營,以綜合管廊為基礎載體介入智慧城市建設,完美地將城市基建和智慧城市結合起來。其商業模式的核心要素主要包括:?(一)產品服務?城市綜合管廊規劃設計、投融資、工程建設、運營維護等;以上模塊可單獨提供服務,亦可組合提供整體解決方案。?(二)目標客戶政府職能部門或事業單位、管道使用單位(電信運營商和水、電、氣、油供應單位)、公眾客戶。?(三)目標市場?立足區域市場(優先城市新區規劃建設、兼顧舊城改造項目);未來在區域成功基礎上可適時考慮向外拓展市場。?(四)盈利模式?其收入來源主要包括城市綜合管廊BOT經營模式各項收入、城市綜合管廊日常經營收入、政府相關補貼收入以及其他收入。?三、一般規律啟示?智慧城市建設商業模式存在多種格局,這是由于其產業鏈特性所決定,這一點類似于汽車行業和房地產行業。如果將產業鏈主鏈條比作樹木的主干,那么這個主干不僅高大粗壯,還根莖發達。因此地方投融資平臺在設計該業務商業模式時可以遵循以下原則和思想:?(一)聚焦原則?單個企業的資源和能力總是有限的,要結合目標市場和自身實力來選擇切入點,時機成熟時可以采取以點帶線、以線帶面的策略進行拓展。?(二)借鑒互聯網思維?智慧城市建設的底層是互聯網、物聯網等基礎網絡設施,需要借鑒互聯網尤其移動互聯網思維的核心元素,譬如SO-LO-MO(社交化、本地化和移動化)、體驗、快速、免費、平臺化等。智慧城市建設不是簡單的城市建設規模再擴大,而是城市建設的整體升級和跨越式變革。?(三)從整體解決方案走向跨界聯合?無論是設備輸出還是通道經營抑或平臺運營,各行各業早就風行了整體解決方案的潮流,但是在不久的將來,僅僅提供整體解決方案亦顯得獨木難支,跨界聯合將成為一種常態。最近一段時間萬科就考察了華大基因、騰訊、阿里、小米等互聯網企業,考察學習的背后是行業之間借鑒智慧、整合資源的核心訴求,作為智慧城市建設行業的企業主體更加具有這種渴望。?(四)自我顛覆和持續變革?當柯達被數碼相機顛覆,諾基亞被智能手機顛覆,實體百貨被電子商務顛覆,顛覆突然之間成為了一種常態。顛覆自己的往往不是直接競爭對手,而是躲在某個角落的隱形殺手!智慧城市建設行業建設的不僅僅是智慧城市,更需要自身就具備足夠的智慧,而顛覆則是智慧本身應有之義。智慧城市建設主體不能太過堅守以往的資源和平臺優勢,不斷變革乃至革命才能讓自己走得更遠!?(作者簡介:張軍,北大縱橫管理咨詢師,專注于戰略管理、流程管理、人力資源管理等領域的研究、咨詢和培訓,深度參與或主導管理咨詢項目近三十個,客戶行業涵蓋核電、醫療設備、生物制藥、環保、機電設備、變頻器、媒體零售、新材料、通信設備、供應鏈管理、教育培訓等領域。)?
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